人材活性・社員教育・採用人材コンサルティング【ライフワーカーズ】

仕組みづくりやお膳立てをしているのになかなか業績の壁を突破できないのは、当事者たちが限界突破や課題克服に対して疲弊イメージしか持てていないことが大きな原因です。、研修内の様々な限界突破体験に加え、限界突破の論理把握、心理学ベースの自我分析とコントロール手法の体得により、限界突破を身近なものに感じて頂きます。、また限界突破の爽快感を味わって頂きます。、会社全体或いは事業部全体で ”組織活性化研修” をご導入ください。、一部の人だけの体験で終わってしまうと多勢に無勢。、元の木阿弥となります。、業績は全員でつくりあげ、達成するものです。

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日頃、感覚的に仕事をしていることが大きな原因です。、研修では様々なマストタスクに取り組んで頂きます。、またその成果にも責任をお持ち頂きます。、そのうえで評価し、成果認定をします。、課題を具体的に数値化して捉える癖付けと、惰性ではなく意図的な行動を訓練していきます。、併せて目標達成管理論の学習により、目的と目標の相互効用についてしっかりと概念化のうえマストタスクの実行に活かして頂き、もって仕事への転用を図ります。、これらの企図によるご導入も”組織活性化研修”に限ります。

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人間関係を重視し過ぎ、他者への必要以上の配慮や遠慮によって、当たり障りのない仕事に終始していることが主たる原因です。、配慮は必要ですが遠慮はいけません。、研修では配慮と遠慮を区別し、状況に応じて両方の按分を自在に変えて行動できるように指導申し上げます。、また企業組織論を総合的に学んで頂くことにより、ともすると「雇われ感覚」になりがちな意識を打破、企業活動の本質に目覚めて頂きます。、但し”組織活性化研修”に限り、これらの成果を導き出せます。

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経営課題がなかなか達成、実現化しないのは、経営課題をよそ事のように感じているからです。、また他者や周囲に対する影響力が弱い仕事ぶりが定着してしまっていて、経営課題実現に対する自らの非力さを言い訳にして眼をそむける癖がついてしまっているからです。、組織活性化研修で仕事の価値観、組織と組織業務の価値観を学び、腹落ちさせることによって、また各種行動訓練で自分に自信をつけて頂くことによって、実際の経営課題に主体的に取り組んでいこうとする意識を醸成、増幅して頂きます。

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先ずは指導者が魅力的且つ具体的な事業ビジョンを訴え続けていくことが前提ですが、旗振れど動かず、笛吹けど踊らずというような塩梅であれば、それは事業ビジョンに対する共感性が低いことが大きな原因として考えられます。、更にその原因は価値観の違いによるところが大きいものです。、組織活性化研修では、企業人としての価値観、組織人としての価値観、職業人（業界人）としての価値観、担当者としての価値観、上司或いは部下としての価値観、よりよく生きる人間としての価値観等々、さまざまな価値観を混然一体にブラッシュアップしていきます。、指導者の訴えるビジョンに共感、共鳴しやすい人財を育てます。

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営業のやり方やシステム、或いは評価制度などがある程度整っていても営業力が伸び悩んでいるケースがあります。、それは営業担当者のマインドに、そして営業担当者間の相互影響による営業風土に問題がある場合がほとんどです。、例えばそれは「営業＝押し売り」的なマイナスイメージがあったり、営業職への転向人事にリストラ的な印象をもっていたりすることによります。、これらが心のどこかにひっかかったまま活動をしていると人間は感情によって行動する生き物ですから、当然成果は思うに任せません。、営業という仕事の本質、魅力、やりがいについて認識を改めるには、当方教材 ”営業活動十ヶ条” が最適です。、これを教材に使った「組織活性化研修」を営業担当者向けに組織だって導入頂けると効果的です。、営業担当者としての ”あり方” を整え、同時に企業組織人としての ”あり方”、よりよく生きる人間としての ”あり方” を整えます。、同時に接客応対の基本行動を強化します。

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未達が続いてそれに慣れてしまっていたり、業務そのものがマンネリ化してきてしまったり、或いは会社の中で営業部署のステイタスが下がってきてしまっているなどのことが主な原因として考えられます。、このうち慣れやマンネリについては営業担当者としての ”あり方” を整え直すことによって、また日頃の仕事を ”企業組織論” ”自己恒常性開発” といった学習領域によって再構築された価値観に照らすことによって大いにリフレッシュ、モチベーション再向上に至ります。、研修生の上長や職場の皆さま、また会社そのもののご協力も必要ですが、これらを上手に絡ませながら教育を進めていくことが適えば、必ず達成意欲は回復します。

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雇用という枠組みの中で、企業家としての役割と責任を負わすことには無理があります。、しかし感覚を身に付けさせ、それを育んでいくことによって業務品質を高めていったり、将来の新しい事業の芽を育てたり、その延長線上で実際に資本を任せて企業家、事業家としてデビューさせていくことは可能です。、但し企業家でない段階でそうした感覚を身に付けさせるためには多角的な切り口からの本質的且つ正しい情報提供が必要で、学ぶかたにはしなやかなイメージ力が必要になってきます。、選抜した特定の対象者向けに ”組織活性化研修” の基礎コースを経てステップアップコース、更には指導者養成基礎コース、指導者養成ステップアップコースといった順で、インターバルを空けながら定期的に導入頂くとよいでしょう。

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経営再建という局面に臨んで逃げ出さず、その渦中に身を置いて共に苦労していこうとする従業員は宝と言えましょう。、そしてその宝たる従業員のかたにして差しあげられる最大の恩返しは、もちろん経営再建を成し遂げることです。、しかしそれで終わってしまってはいけません。、それと同等に大切なことがあります。、それは経営再建という荒波を乗り越えていく中でしっかりと鍛えて差し上げることです。、そして実力を増幅させて差し上げることです。、ともすると意気消沈したり、後ろ向きになったり、被害者意識にさいなまれたりするかも知れない皆さんに、”組織活性化研修” を導入頂くことで前向き且つ共有できる逞しいマインドを萌芽、醸成差し上げることが可能です。、企業活動の本質を理解し、共感し、職業人としての矜持を取り戻し、困難を栄養分に変換してよりよく成長していく逞しさを育んで頂きましょう。、経営再建は教育の最大のチャンスです。、この機を逃す手はありません。

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経営再建という厳しい局面に臨んで逃げ出さず、ともに苦労を背負っていこうとされる ”宝” たる従業員の皆さまもいらっしゃろうと存じます。、しかしその宝たる従業員の皆さんが手かせ足かせとなって経営再建を難しくしていってしまうこともままあります。、その主たる原因は、仕事に臨む価値観の違いからくる衝突、また部署や立場の違いによる衝突などからくる”セクショナリズムの戦い” です。、経営再建は、当たり前の話ですが個人的な立場や個別の利害を超えて一致団結しなければなし得ません。、全員で論理的且つ体系的に価値観を再構築し、共有していくことが大切です。、いざ経営再建を決断し、それを従業員の皆さま向けに公式的に表明なされる際、そのときがマインドセットの最大の好機です。、”組織活性化研修” と経営再建を同時に走らせましょう。

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報告には開始報告、定期報告、経過報告、中間報告、緊急報告、終了報告などがあります。、日頃から開始報告を求めていなかったり、実施していなかったりといったことが考えられます。、これによって上司が実際のレスポンスを正しく認識していないので「遅い」ように感じてしまうのでしょう。、また上司が部下の仕事量、状況などを把握していないために部下がオーバーフロー気味になってしまっていることも、実際の「遅さ」の原因として考えられます。、総じてコミュニケーションの問題と括られることが多いこれら。、”組織活性化研修”では、部下・上司共に報告・連絡・相談の概念を、そしてそれらが企業組織の活動においてなぜ必要不可欠なのかについて正しく学び、且つ強烈に胸に刻んで頂きます。、そのうえで研修を通じて組織活性コミュニケーションを体得していって頂きます。、”組織活性化研修” によって部下上司間、そして職場内コミュニケーションの質が向上します。

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なれ合いや事なかれ主義が蔓延するのは現状依存によるマンネリ化が最大の原因です。、”組織活性化研修” ではマンネリ化を打破するために、実際の職場で実施頂く課題を含めて講義以外にさまざまな仕掛けをご用意しています。、それらの体験と企業組織論教育、十ヶ条教育、自己恒常性開発教育を通じて「現状維持は退歩」である旨しっかりと胸に刻み込んで頂きます。、また職場での実践を開始することによって業務上の脱マンネリの第一歩を具体的に踏み出して頂き、「知っていることをできる」ようにしていって頂きます。、知っていることとできることは違います。、知っていることをできるようにして初めて組織は活性化します。、仕事の成果が高まります。

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慣例主義、つまりいつもやっているかいないか、それが実行に当たっての判断基準。、慣例主義は大変便利です。、間違っていようがいまいが、いつもやっているのであればそれは正しいこととなり、判断がとても楽なのですから。、だから業務そのものの目的を考えたり、実施しようとしている行動がどんなリスクを生んだりはたまた周囲や将来に悪影響を及ぼすのかについて考えなくてもよいのです。、慣例主義は思考低下や思考放棄の産物なのです。、考える癖をつけなければなりません。、” 組織活性化研修” では講義以外に考えて、考えて、考え抜かなくてはならない仕掛けを諸々ご用意しています。、また短絡的な課題実施や行動に対しては、行動や行為の前後の脈絡を踏まえて絶妙のタイミングで講師から指摘を入れさせて頂きます。

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部門間の利害対立が起こるのは、立場でしかものを言えない人々が多いからです。、自部署の立場の優位性を保全することが業務遂行の前提条件になってしまっていたり、ひどくするとそれが業務の目的になってしまっていたりすることも。、そもそも仕事とはなんなのか。、企業の目的、人間が企業活動に参画する意味、人間が人間として生きる意味。、それらのそもそものお話を、単なる精神論ではなく科学的なアプローチで事実を積み上げ正しく再概念化することによって、部門間の利害対立の愚かさを思い知ることになります。、そして改善行動については実際の職場の上長、研修同期生、講師などから賛辞を贈り、改善を加速していきます。

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受け身がちな仕事になってしまうのは、ルーティン業務がそこそこの量であり、それを捌くことによってある程度満足感を得てしまっていることが主たる原因として考えられます。、もちろんベースには依存的な自我が優位な心理があります。、日本人には依存的な自我バランスの人が多くいます。、”組織活性化研修” での自己恒常性開発教育では、心理学分析ツールを使って研修生ご自身が自らの自我バランスに気づき、それについて因果分析と改善分析をします。、またそれを研修生同士で共有することによって自分をさらけ出して頂きます。、すると楽な気持ちになるから不思議です。、これまでの仕事や人生でうまくいかなかったことの原因について、他者から指摘されるのではなく自分で特定、分析するのですからこれ以上の説得力はありません。、自分の弱さ、だらしなさをさらけ出し、楽な気持ちになったうえで改善に向けて爽やかに、軽やかに歩を進めて頂きます。、また ”組織活性化研修” では自我バランスの分析に至るまでの間、講師が研修生の皆さまの行動を分析して、自我分析結果に+αのアドバイスを添えます。

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ときに中庸もあきらめも大切です。、しかしそれが風土になってしまっているのは大いに問題です。、仕事も人生もその本質は問題解決です。、中庸・あきらめがちでは問題解決になりません。、中庸とあきらめは、周囲との軋轢を生じさせない処世術としては有効ですが、しかしそれは思考や戦いからの逃避であると言えましょう。、仕事も人生も問題解決という戦いの世界です。、仕事において戦いから逃げるのは、仕事を放棄することに等しくあります。、”組織活性化研修” では、そうした罪悪感をしっかりと持って頂くために、ベースとなる価値観を再構築頂きます。、企業組織論に包含される目標達成管理論、問題解決論、コミュニケーション論、リーダーシップ論の履修による学び、そして十ヶ条教育による仕事に向かう姿勢や志向性についての気づきと学び、また自己恒常性開発教育による自我への気づきと自我改善、各種審査チャレンジや課題実施を通じた問題解決体験などを通じて変革頂きます。、但し組織風土を改めるためには組織全体で ”組織活性化研修” を導入頂く必要があります。

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組織に活力がない最大の原因は、組織として明確で崇高なビジョンが共有されていないこと、或いは組織として問題意識が不足していることなどが主だった原因として考えられます。、もちろん人間関係がうまくいっていないなどの副次的な要素も見逃せませんが、しかし組織として明確且つ崇高なビジョンが共有され、同時にメンバー全員が一定水準以上で問題意識を持ち合わせていれば、自ずとその人間関係の不調を改善する方向へと知恵と行動が働きます。、会社にビジョンがあっても組織や職場にビジョンがないというケースは間々あります。、職場の責任者、組織の長クラスのかたがたに ”組織活性化研修” を導入頂き、且つ準じたスモールカリキュラムでその部下の皆さまに教育を施せば、この問題は大いに解決されるでしょう。、職場の責任者、組織の長クラスの皆さまには正しい価値観を再構築して頂いたうえで、実際の職場や組織のビジョンや理念を打ち立てて頂きます。、但し ”組織活性化研修” を組織だってご導入頂くことと、ビジョンや理念を打ち立てることに会社として関心を持ち、研修事後もその切り口からしっかりと評価を継続頂くことを条件とします。

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会社全体として仕事に関する価値観が精査、共有化されていないことが原因です。、企業組織論教育を通じて「あるべき企業組織人としての価値観」を、各種十ヶ条教育を通じて「あるべき職業人としての価値観」を、自己恒常性開発教育を通じて「あるべきよりよく生きる人間としての価値観」を精査再構築してまいりましょう。、そしてこれら3つの価値観を混然一体、融合させた会社としての明確な価値観を打ち立て、一本筋を通してください。 、”組織活性化研修” はあなたの会社の企業理念や社是、社訓、ビジョン、重点課題、経営方針などをあたかも曼荼羅のように一体化させます。、もって一本筋が通るのです。、もちろん ”組織活性化研修” を会社全体としてご導入頂くことは言うまでもありません。、価値観を共有するためです。、階層によってカリキュラムを増減調整し、最適な形で教育体系を構築いたします。

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かん違いされるかたが多いのですが、生産性が高い職場や会社はそうでない会社よりも圧倒的に不平不満の表出が多いものです。、あるべき姿と現状とのギャップを問題と言いますが、この問題こそが不平不満の原因であり、これを改善・解決しようとするエネルギーが「ここがいけない」「あそこを直そう」とする言動として表出されるのです。、しかし愚痴が多いのはいけません。、愚痴は不平不満を解決するためのものではありません。、単なる嘆きであり、自身のストレス状態を和らげるための穏やかな感情放出に過ぎません。、そしてそれが周囲へと悪影響を与えます。、愚痴は愚痴を呼ぶからです。、また一方で権利ばかりを主張するということであれば、それは即ち自分たちで何某かを改善することを放棄し、誰かに改善を依存するということです。、しかもそれを願望ではなくさもありなんと要求するわけですから、これはもう仕事に対する主体性の放棄と言っても過言ではありません。、もちろんこれらの症状は仕事に対して依存的に取り組む姿勢が重層化して起こるものです。、また組合活動の理念と企業活動の理念とを混同することによって現象化する場合もあります。、いずれにせよ仕事に係る価値観を精査、再構築する必要があります。、”組織活性化研修” は企業組織観（組織観）、仕事観、人生観の再構築に確かな実績があります。

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上司の言いっぱなし、部下の聞き流しなどが主たる原因として考えられます。、そしてそれらは上司としての影響力不足、人望不足、信頼の不足、つまりは上司としての魅力不足に起因することが多いようです。、ではなぜ上司としての魅力が不足するのでしょう。、専門知識や技能の不足を除外するなら、それは上司本人が自分自身のキャラクターを踏まえたうえで、上司としてどのように立ち居振る舞うと効果的であるのかを理解していないからです。、マネジメント観点での概念化と試行錯誤の不足によってそうした練り上げ不足が起こるのです。、 ”組織活性化研修” 基礎コース、そしてステップアップコース、指導者養成コースへと履修を進めていく過程で、上司としての自分の功罪を正しく理解し、自分に合った望ましいスタイルを理解し、よりよい変化に向けて行動を開始していけるようになります。、上司としての自分を練り上げていくことになるのです。、一方で部下としての練り上げも必要です。、部下の皆さんには ”組織活性化研修” 基礎コース或いはそのダイジェストコースを導入されると尚のこと効果的です。、上司・部下の両方からアプローチすることが肝要です。

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仕事の目的が「滞りなく処理する」ことにすり替わっている可能性があります。、仕事の目的は、企業活動に参画する場合、それは企業の目的そのものとなります。、「利益の追求と社会への貢献」です。、そのためにやらなくてはいけないことが問題解決であり、その役割分担領域として部門、部署の違いがあったり、更には担当業務があったりするのです。、しかし役割分担が明確で揺らぎなく、そしてそこでルーティンワークに精励すればするほど、その役割分担が目的にすり替わったり、業務遂行上の課題や目標が目的にすり替わったりしていくものです。、人間の頭の中で「目的はすり替わりやすくインプット」されているのですから、ある意味それは必然とも言えましょう。、肝心はそのすり替わりやすさを知り、警戒し、確認を怠らないことです。、これらのことがらについて痛烈な気づきを得て頂くために、企業組織論学習の目標達成管理論や企業組織の根本価値観論などで仮説と検証に挑んで頂きます。、そして ”組織活性化研修” の進行とともに各種課題に取り組んで頂いたり、諸審査に臨んで頂いたりする中で、まさにその目的のすり替えを体験頂き、講師がご指摘申し上げます。

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組織で協働していくうえで、あらゆる業務遂行の手段はコミュニケーションとなります。、従ってこの観点で言えば、いずれの業務における成果の出来、不出来はコミュニケーションにかかっているとも言えるのです。、もちろん仕事の成果を決定づける要素は他にもたくさんあります。、しかしどんな業務においてもコミュニケーション手段が必須なのですから、逆を言えばコミュニケーションの質を向上させれば取り組む業務全体がよりよくなるということになり、これは無視できないくらいに大きな業務向上の要素と認識されるところなのです。、しかしコミュニケーションをよくしようと課題化したり、注意喚起したりする会社は多いものの、具体的にコミュニケーション向上をトレーニングしている会社や組織、個人はとても少ないものです。 、”組織活性化研修” では、先ず ”組織活性コミュニケーション5則” を学んで頂き、それに沿って研修進行上のコミュニケーションを統制、トレーニング頂きます。、また企業組織論学習の機能論にてコミュニケーションを科学し、職場を巻き込んだ課題実戦、各種審査チャレンジなどを通じて更なるコミュニケーションの質の向上を図ります。、加えて企業組織論学習のリーダーシップ論にて、コミュニケーションのスタイル変化の必然と重要性を学んで頂き、しなやかで強かな対人影響力の手段を身に付け直して頂きます。

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問題には３つの種類があります。、”直面する問題” と ”発見する問題” 、”創造する問題” です。、問題に振り回されてばかりいる個人や組織は、これら３つのうち ”直面する問題” 解決にしか焦点が当てられていない、或いは+α若干の ”発見する問題” 解決程度にしか意識が向いていないという傾向があります。、発見する問題は、直面する問題の卵であり、創造する問題はその他の問題を未然防止するための「転ばぬ先の杖」、或いは「備えあれば憂いなし」との諺が教える ”備え” に当たります。、直面する問題は、認知容易性が高いものですから、職場の誰もがそれを問題として取り上げ、それに対処するための労力を惜しみません。、しかしその他の問題については様子見であったり、希望的観測により当面の取り組みから排除したりしがちです。、直面していないがために危機感がないのです。、しかし発見する問題の解決が進まなければ反比例して直面する問題は増大しますし、創造する問題への取り組みがなければいざ問題が起こったときに慌てふためくだけで、その対応は後手後手に回り「想定外でした」との陳腐な台詞で顛末を締めくくることになりがちです。、 ”組織活性化研修” では企業組織論学習の ”問題解決論” と ”目標達成管理論” を通じて、その辺りの概念を厳しく再構築して頂きます。、またカリキュラム間インターバルの職場実践課題を通じて、実際の業務における職場メンバーを巻き込んだ問題解決をご体験頂きます。、また ”組織活性化研修” 基礎コース終了後、ステップアップコースを経て職場の問題解決コースをご導入頂ければ、更に高度で実践的な問題解決発想と職場を巻き込む問題解決実行力を身に付けて頂くことができます。

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お困りごと項目［問題に振り回されてばかりいて発展性がない］でも説明していますが、ここでは別の切り口から補足します。、問題解決の発想力やひらめきを多発させたり、それを実践するためのバイタリティを増幅したりするためには、先ずは問題解決とはいかなるものなのか、なぜ問題解決をしていかなくてはならないのか、はたまたそのことによって自分たちにどんな得があるのかについて知り、しっかりと概念化できていなくてはなりません。、そしてそれに基づいて問題解決を実践、手応えを感じ、問題解決に対する親和性を高めていかなくてはなりません。、 ”組織活性化研修” では企業組織論学習にて問題解決論、目標達成管理論、手段や機能としてのコミュニケーション論、リーダーシップ論を学び、一連の価値観を統合構築して頂きます。、一方で各種課題実施、審査チャレンジによって実践としての問題解決を学び、自己恒常性開発学習によって問題解決に向けた自己統制力を育みます。、また各種課題実施、審査チャレンジと併せて、毎カリキュラムの元気出し訓練によって問題解決に挑むためのバイタリティ増幅を図っていきます。

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問題の先取りとは、お困りごと項目［問題に振り回されてばかりいて発展性がない］で説明する ”発見する問題” の解決や ”創造する問題” への取り組みを指します。、問題の先取りが甘ければ、当然問題に振り回されていくことになります。、さて、ではなぜ問題の先取りと対策が甘くなるのでしょうか。、それは楽観的な思考癖があるからです。、楽観的な思考癖がついてしまう原因はなんでしょうか。、それは思考の浅さが原因しています。、では思考の浅さはなにによって生じるのでしょう。、それは責任を負う機会が少ないことにより痛みの経験が少ない、つまり矢面に立つ機会が少なく甘やかされてきたから、そしてそのことによって現状に埋没してマンネリ化してしまっていることに真因が見いだされるでしょう。、 ”組織活性化研修” では課題遂行や審査チャレンジの一挙手一投足について周囲や職場への影響という観点で責任を追及していきます。、注意喚起し、指摘し、場合によっては強く自省を促します。、またカリキュラム間インターバルでのメール応答や審査対応時、講師との一対一の対話を仕掛けます。、その際、普段あまり焦点が当てられない研修生自身の内面について自己対話を促すためのヒントを提供してまいります。、それは時に、胸にチクリとするヒント提供であり、故に楽観的ではいられない思考の掘り下げを誘います。

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大抵の場合、組織としての問題共有の仕組みがないことが原因となっています。、しかし仕組みを作ったからといって問題が共有されるかというと、必ずしもそうではありません。、先ずは問題共有の必然性を胸に迫るくらいに認識すること。、ここが肝要。、そのうえで問題共有によってもたらされる実際の担当業務上の利益（得＝利便性,安全性,効率性,優位性等々）を知り、問題を共有して組織としてこれらの解決に当たっていく醍醐味を経験することが必要です。、こうなると例えそこに問題共有の仕組みがなくても、自分たちでその仕組みをつくり上げていくようになります。、こうした必然性ある身の丈に合った仕組みは大いに活用され、更には進化を遂げていくものです。、一方で、洗練され高機能、高価な問題共有の仕組みがあまり活用されていない事例もたくさんあります。、先ずは問題共有のマインドを醸成、増幅していくことが大切です。、 ”組織活性化研修” では企業組織論学習の問題解決論、職場活性論、自己成長論、根本価値観論などを通じて問題共有の必然性と重要性を理解頂き、一連の確かな概念を再構築頂きます。、すると研修生自らが職場で「問題共有の仕組み」を作りだしたり、職場メンバーを啓蒙したりしていくようになります。

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学校の管理教育の弊害により「問題を起こす生徒は悪い生徒」「問題はいけないこと」という間違った価値観がすり込まれてしまっていることがあります。、少ない人数の教員が多くの生徒をみていこうとすると、当然のことながら素直に言うことをきき、問題を起こさないようにしてもらわないと困ります。、つまりそれは教育ではなく管理なのです。、故に効率を求める教員たちが過酷な労働環境下で悲痛な叫びをあげるのです。、「大人しく言うことをきいてくれ」「頼むから問題を起こさないでくれ」と。、このようなメッセージは、必ずしも具体的な言葉ではなくても暗に生徒たちに伝わってしまうものです。、そして昨今では共働き世帯や、一人親世帯が増え、こうなると親も忙しいものですから同様の叫びを挙げざるを得なくなってきます。、このような学校生活と家庭生活の両者での洗脳によって「問題はいけないこと」という固定観念が正路、”問題”というワードを忌み嫌う世代が増えたのです。、また問題に関わるとその当事者の一人になってしまいますから、問題から距離を置き、見て見ぬふりをする行動様式が定着していくようになってきたのです。、”悪い子”とのレッテルを貼られて損をしたくないのです。、深刻化する”いじめ問題”がそうした傾向に拍車をかけていますから、こうした傾向は根深く頑固でありましょう。、しかし仕事も人生もその本質は問題解決です。、問題がない仕事も会社も業界も、問題のない人生も、問題のない世の中もあり得ません。、問題は解決することに意味があるのです。、問題を解決することによってよりよくなる。、それこそが人類の一員として生きることの最大の意味なのです。、問題を解決せず、問題を避ける。、問題を問題として認識しない。、それこそが最大の問題なのです。、こうした既存の間違った固定観念を打破し、新しく正しい価値観をしっかりと構築して頂くためには、数回ためになる話を聞いただけでは埒があきません。、 ”組織活性化研修” では複数カリキュラムの都度都度、講義や講師からの個別アドバイスによって、さまざまな切り口から研修生の皆さまを刺激し、問題解決への親和性と意欲を高めていきます。、もちろん価値観再構築のベースになる教材は、企業組織論学習の問題解決論、自己成長論であり、自己恒常性活学習の人間が働く意味、自我への気づき、向上性増進のためのヒントなどです。

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もちろん問題を先送りにする原因には「現状が手いっぱいである」ことが挙げられるでしょう。、或いはお困りごと項目［問題の先取りと対策が甘い］［問題に振り回されてばかりいて発展性がない］で説明した諸々の内容も多分に原因しているでしょう。、さて現状が手いっぱいであることから問題を先送りにしているのだとすれば、それは人員計画や仕事の割り振り直しなども含めて組織的な対応をしていく必要があります。、やっとの思いで現状維持している（現状が手いっぱい＝現状を維持することで手いっぱい）その現状とは ”砂上の楼閣” であることを知らなくてはなりません。、現状が維持されるのは、”今” という瞬間に限られているのです。、次の今を迎えるに当たっては、瓦解するかも知れないのです。、当事者たちがそのことに気づき、いつ起こるか知れない瓦解に大いなる危機感を抱くなら、そのことをしっかりと正しく上長や組織の責任者に伝えなくてはいけません。、しかし伝えてはいるものの取り合ってもらえないということも実際問題多々あるようです。、こうなりますと「言っても無駄」という発想から言わなくなります。、そして慢性的な危機感から、危機感そのものが麻痺していってしまいます。、ここで重要なのは問題や課題を先送りにしないために、くどいくらいに問題を共有、再共有し続けていくこと。、あきらめないこと。、そして上長や組織の責任者としては「またか」と軽くあしらわないこと。、都度真剣に耳を傾けることなどです。、問題は常に進化、深刻化していきます。、これに合わせて課題も時々刻々と変化していきます。、例え3日前に聞いた問題提議であっても、現場レベルでは既に大きく変化、変容、深刻化していることがあるのです。、 ”組織活性化研修” ではそうした問題解決に関する概念を精緻化し、問題に対するスタンスを整え直していきます。、上司、幹部も、部下やチームメンバーもこうした価値観を共有しなくてはなりません。、組織的に当該研修を導入してください。、また問題提議する側の武器としてコミュニケーション論やリーダーシップ論からの学びも欠かせません。、もちろん ”組織活性化研修” ではこの部分にも焦点を当て、それぞれの力を増幅頂きます。

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ビジネスにおける普遍的な価値観は別にして、事業主が変われば事業推進や組織づくり、人の用い方などの感覚や価値観もがらりと変わります。、新事業主が旧事業主から事業承継しても、それを支える側近の皆さんの価値観が旧態依然としていれば、それが良い悪いという話とは別次元で、新事業主との軋轢を生むものです。、こうした軋轢が積もり積もって決定的な衝突に発展することも間々あります。、もちろん場面によっては新事業主の考え方が間違っていることもあり、そうした場合には経験豊富な側近たちが諫めなくてはなりませんが、個別具体的な事象毎にそうした丁々発止を繰り返していくと、これもまた決定的な衝突へと突き進んでいくことになり兼ねません。、新事業主にしてみれば「お前らいちいち俺のやることに文句つけやがって」といった塩梅です。、事業承継に当たって新事業主を支える側近をそのままの体制で残すにしろ、一部入れ替えを行うにしろ、また側近もろとも刷新するにせよ、いずれの場合もスタート地点でビジネス活動や経営について、必要最小限の価値観を共有しておく必要があります。、 ”組織活性化研修” では、その必要最小限の価値観共有において、先ずはベースとなる標準的な価値観を論理的にわかりやすくご提示申し上げます。、とりわけ企業組織論学習における組織生成論、4つの役割と責任及び機能構図、機能型組織における目標と方針の連鎖、目標達成管理論、問題解決論、組織活性論、部下指導育成及び自己成長論、コミュニケーション論、動機づけ論、リーダーシップ論などのマネジメント系理論の共学は、新事業主との価値観共有におけるとても貴重な機会となります。、共学頂いてから後、どの理論のどの部分に力を入れ、どの理論のどの部分については重要度を下げて考えるのか、またどの部分については基本路線とし、どの部分については応用をするのか、しっかりと議論してください。、そもそものベースとなる価値観を提示差しあげる際もQ＆A方式を採用しますので、共学する皆で考え、議論しながら楽しく学んで頂けます。

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大企業ならまだしも中小企業では「育ったから登用する」といったような楽な人事はあり得ません。、もちろん「登用したから育った」というような結果オーライでもいけません。、「育てながら登用する。登用しながら育てる」という手のかかることをしていかなくてはなりません。、昔から「立場が人を育てる」という教示が実しやかに言い伝えらてきていますが、それはあくまでも素養がある人に限っての話です。、素養のない人に立場を与えても、本人や周囲が混乱するばかりでその損失は量り知れません。、 ”組織活性化研修” では幹部足る人財としての素養を磨いて頂けます。、そのためには基礎コース、ステップアップコース、職場の問題解決コース、指導者養成コースを順を追って履修頂く必要があります。、但し社内の人財育成を丸投げということではいけません。、とりわけ幹部を育成しようという企図で開催する研修であれば、経営陣や現幹部が各コースをオブザービングし、素養の膨らみ具合、成熟度合いを把握し、更に刺激し、そのうえで整合性ある抜擢をしていかなくてはなりません。、こうして研修を通じてオープンな形で順を追って人財育成をしていくようになると、他の階層の教育研修にも非常によい影響が及ぶようになります。、人を育てる会社。、教育を通じてしっかりと人を見てチャンスを与えてくれる会社。、そうした認識が全社に広まっていきますから、教育の機会を与えられた従業員のかたは、その学びの機会に全力投球をするようになるのです。、指示されて仕方なく受講するのではなく、学びの機会そのものが会社生活でのチャンスになりますから、それを積極的に活用しようとするようになるのです。、”組織活性化研修” を人財育成と同時に人財登用の試金石になされ、大いに教育効果を高め且つ組織活性を図られた企業さまはたくさんあります。

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組織改編や人事異動などによって組織が刷新されたり、新しい組織で仕事をし始めたりする時こそ、業務に対する目的意識が最も高まります。、この部署はなんのために存在するのか。、この部署の使命はなにか。、この部署の名称が変わったのはなぜか。、この部署が誕生した理由はなにか。、そこにはどんな背景があるのか。、この部署の存在意義はなにか。、そして自分自身がなぜ今この部署の一員となったのか。、そうしたことがらをしみじみと洞察するからこそ、その部署での業務遂行に関する目的意識が否応なく高まるのです。、しかしせっかく目的意識が高揚する好機であるにも関わらず、それを個人に任せきりにしていると、個人の意識は個別にばらばらと移ろい行くものですから、実務がそれなりに稼働し始めるとそこに意識が集中してしまい、あっという間に目的意識が弱まっていくということもしばしば起こるのです。、単なる人事異動ということなら話は別ですが、事業統合や組織改編といった好機であれば目的意識の高まりに合わせて仕事に係るさまざまな価値観の精査と再構築、再共有化を実施するべきです。、しかもせっかく縁あって統合、同じ部門や部署で働く仲間同士です。、学びの機会を共有することによってそれを実施するのであれば副次的な効果も最大化します。、とりわけ ”組織活性化研修” で共学すると、互いの弱さをさらけ出し合い、且つ互いの成長を認めて称え合いますので、言わば同期の桜としての絆も生まれます。、価値観の共有と絆づくり。、事業統合や組織改編の好機を逃さずにこれを実施すべきでしょう。、人間は価値観をベースにして局面ごとに感情を湧き立たせ、その感情によって行動します。、価値観をある程度共有しておくことによって感情と行動が共有できるようになります。、そして絆をつくることによって自律的に協力体制を構築していけるようにもなります。、そこに+α目的意識が高揚するということであるなら、事業統合や組織改編は単なる結果＝処置ではなく、未来に向けた貴重な種まきとなるでしょう。

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一般に仕事に関する価値観は人それぞれです。、各人が新入社員として入社してからさまざまな業務体験を通じ、またさまざまな成功体験や失敗体験、或いは千差万別の上司や先輩からの指導などによって経験的に身に付けていくものです。、従って体験が人それぞれであれば、アウトプットとしての価値観も人それぞれ。、そして過去の体験を振り返って物理的に他者と共有することはできませんから、即ち価値観の共有化は難しいとされています。、だから昭和の世代は盛んにアフターファイブでアルコールをあおりながら語り合い、激論を交わし、それぞれの価値観を少しでも理解し合おうと身銭を切って盛んに交流をもったものです。、しかし必ずしもそのようなことをしなくとも価値観の共有は可能です。、論理的且つ体系的に仕事に関する基本的な価値観を学び、それまでの経験によって身に付けてきた偏った価値観に気づき、修正をかけ、正しく再概念化し、そのブラッシュアップされた価値観を通じてそれまでの仕事経験を見つめ直し、改善点を見つけ、これからの仕事に向けて決意をする。、このような形であれば、業務経験も所属業界、所属会社が千差万別の中途採用社員同士であっても、上手に価値観を精査、再構築、共有することが可能です。、人間は価値観に基づいて局面ごとに感情を湧き立たせ、その感情によって判断、行動します。、価値観が違うと判断も行動も異なります。、いくら中途採用者が多いとはいえ、同じ会社で同じような業務に就き、協働しているにもかかわらず、しかも同じ局面に遭遇しているのにもかかわらず、それでいて人に拠って判断も行動も違うということではいけません。、これでは理解し合えません。、「私は私。奴は奴」ということになり協働によるメリットは享受されません。、それどころかともすると「なんであんなことを言うのか・やるのか」と不信が募り、ひどくすると衝突や足の引っ張り合いが起こることもあるでしょう。、そのようなことでよいのでしょうか。、中途採用者が多い企業さまほど、従業員の皆さまの価値観の精査、再構築、共有化に力を入れなくてはなりません。、 ”組織活性化研修” で学んで頂ければ、どれほど多様な業界、会社、担当業務の経験者であっても、本質的な仕事価値観をしっかりと精査、再構築、共有化頂けます。

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新規事業の立ち上げや新規出店に際して重要なことは勢いです。、新規事業の立ち上げや新規出店の計画に余裕があるケースはほとんどありません。、従っていくら緻密な計画であっても、計画通りに行くということはまずないのです。、次から次に勃発する想定外の問題に対処対応し、経験値を上げながら総力として新事業なり新店舗なりを成功に導いていかなくてはならないのです。、それはまさに産みの苦しみなのです。、もちろんだからこそ新事業の立ち上げや新店舗オープンを経験したスタッフは育つのです。、さて立ち上げ前後は沈思黙考している余裕はありません。、よってあまり多くの情報提供をすべきではありません。、オペレーションレベルの教育に最も時間を割き、あとはマインド的な教育を施して、立ち上げやオープンに際してのドタバタ、どさくさによる心的瓦解を防止する。、そのような塩梅での教育とならざるを得ません。、そこでこのような企図での教育研修をご要望される場合、私どもとしては ”組織活性化研修” とは別プログラムで意識高揚、バイタリティ増幅を主眼に置いた教育研修を提供差し上げております。、それは組織活性や接遇応対向上に向けた基礎行動訓練を主体にした特別プログラムとなります。、講師は幾つものホテルやレストランの新規オープンに従事してきています。、その経験を基に、最適な教育訓練をご提供申し上げます。、新事業や新規店舗の立ち上げがひと段落してから、改めてその成否を振り返る意味も込めて ”組織活性化研修” を導入頂くと尚効果的です。

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永続するか否か、させるか否かは新規事業や新店舗の立ち上がり如何で判断が異なってくるかも知れません。、先ずは立ち上げを成功させることが肝要です。、そのためには課題項目［新規事業の立ち上げや新規出店に際して士気を高めたい］で説明しました通り、先ずは勢いづけと立ち上げ時特有の高ストレス状態への耐性強化をお手伝い差し上げます。、そのうえで立ち上げがひと段落してから、立ち上げ自体の成否を確認し、自省を促しつつ更なるステップアップを企図するために ”組織活性化研修” 基礎コース、ステップアップコースのご導入をお薦めします。

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組織としての一体感はなにによって生まれるのかというと、それは協働感覚によります。、そして協働感覚は公式・非公式な触れ合いによって醸成されます。、公式的な触れ合いはタスク協働などを指しますが、非公式な触れ合いとはタスク協働の前後や合間の雑談や懇親会などになります。、もちろんタスク協働こそが一体感醸成の主たる要素なのですが、実はこれだけでは充分な一体感は得られません。、協働している人の役割や仕事ぶりは公式的な側面でしかなく、そこに人間味が充分に醸し出されるわけではないからです。、従って時間的な配分は圧倒的にタスク協働がメインとなりますが、レバレッジとして非公式な触れ合いも重視されるわけです。、さてリモートワークが幅を利かせる勤務体系になりますと、タスク協働者の数が減ります。、リアルな職場では気軽に支援や指導を仰ぐことができる同僚や先輩、上司がそこにいないからです。、もちろん意図的にメールやチャットツールなどを使って質問や支援を投げかけることもできますが、今そこにいない人々への個人的な要請というのは非常に気を遣うものです。、忙しくはないか。、要請を投げかけるに相応しい状況か。etc. 、リアルなオフィスであれば、そうした判断が一目瞭然ですが、リモートワークですとそうはいきません。、結果、奥ゆかしい日本人は遠慮がちとなり、自分の殻にとじこもって仕事を進めることになってしまいます。、加えて休憩室や食堂或いは廊下やエレベーター、トイレなどでたまたまの出会って雑談をすることもなくなりますから、このような積み重ねによって心的な閉塞感は益々高まります。、そうした中で淡々と役割だけをこなしていく先で一体感が失われて行くのです。、対策としては、リモートワークでの本来業務以外に触れ合いの機会をつくって差し上げることです。、もちろんオフ会宜しくそうした懇親の機会をつくるのも有効ですが、せっかくのことです。、ストレス耐性を高めるプログラムを中心にプラスαの仕事価値観再構築のプログラムを配した学びの場をもって対策するのはいかがでしょう。、さほど社交的ではない日本人です。、「さあ。交流してください」と言っても、なかなかうまく立ち回れないものです。、ですから大義名分として研修を実施するのです。、ビデオをオンにしての講義進行、そしてグループ討議、研修前後でチャットツールを使って或いはビデオ会話などでリアルに近い触れ合いの場を設けながら、一体感のある学びの場を演出していきます。

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文化とは能動的に構築していくものです。、従ってルールを作って言動を統制してみたり、仕組みや仕掛けによって言動を誘導してみたりするなかで、ある一定期間常態化している人々の言動パターンや価値観のことを言います。、一方で風土とは、意図する・しないに関わらず人々が暗黙の了解として或いは無意識のうちに行う判断、用いる言動の積み重ねによって認知されるパターンや状態、雰囲気のことを言います。、語弊を恐れずに大胆に対比するなら、文化は意図の複合体としての成果、風土は善悪を超えた独自のルールや慣習を含む自然な状態です。、企業文化を単なる結果として扱ってはいけません。、結果は風土の方です。、文化は意図して編み込み、つくり上げていくものです。、さてそのうえで最も重要なことは価値観の明確化と、明確化された価値観に則った行動と評価です。、昨今、流行り病のようにミッションやバリューを声高に叫ぶ企業が急増していますが、これらを前面に打ち出してそれに素直に、忠実に仕事をしようとする経営を ”理念経営” と言います。、実はこれ元祖は日本です。、創業者や株主利益が優先される欧米型の投機対象としての企業活動が SDGs の前に必要に迫られ、日本企業の理念形を真似て看板化したのがミッション・バリュー体系なのです。、これに飛びつく日本企業は、つまりは逆輸入をしているわけです。、横文字化されたビジネス用語は流行り病のように日本を席巻するものです。、過去数多の用語が日本企業のビジネス最前線を駆け抜けましたが、だからといって日本型経営の本質が都度大変革を遂げたかというとそうではありません。、なにせそれらはそもそも日本に存在していた商売の王道だったのですから。、例えばCS経営にしてもTQCやQCC、ナレッジマネジメントやコンピテンシーマネジメント、コーチング、最近ではサスティナビリティやワン・オン・ワンなどもそうです。、枚挙に暇がありません。、これらのカタカナ用語が日本を席巻する最大の理由は、そもそもの日本語表記を改めて横文字化することによって ”新しい” という感覚が芽生え、言わば先進性をアピールすることができるからです。、このことによって取引先や顧客、或いは採用シーンにおいて他社との差別化を図ろうとしているのです。、そうした流行に惑わされることなく、もちろん無視することもなく、そもそも質実剛健たる日本型企業の価値観を学び直してみませんか。、そしてその価値観に基づいた言動の積み重ねと、その価値観に基づいた従業員の皆さまがつくりだすさまざまな仕組みやルールによって揺るぎない企業文化を再構築してみませんか。、もちろんこれは最高経営責任者マターの案件となります。、企業文化の構築、再構築にうってつけの教育が ”組織活性化研修” です。

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昨今、離職率が高い原因をミスマッチという表現で片づけようとする傾向があります。、これについて私どもは非常に違和感をもっています。、ミスマッチと片づけてしまえば、それ以上考える必要がありませんから煩わしいことはありません。、つまり煩わしさからの解放を求めて ”ミスマッチ” と断じ、そこから先の領域で思考停止しているのではないかという疑いがあるのです。、思えば「雇用のミスマッチ」というフレーズが流行りだしのがバブル崩壊後であったように思われます。、それまで超売り手市場だった就職戦線が一変し、超就職氷河期へと突入します。、こうなると企業側としては「働き手はなんぼでもいる」わけで、育成に難がある、つまり育成に時間がかかりそうな若手社員に転職意識を喚起させるため、短いフレーズで且つ説得力のあるパワーワード「向いてない」を連発し始めたのです。、暫くすると時代は、株価の回復や生産年齢人口の減少により超人手不足時代へと移ろっていきます。、すると今度は労働者側が転職しやすくなりますから、労働者側の転職理由のパワーワードとして「向いてない」が多用されるようになりました。、向いてないとすれば、雇用者も被用者もそれ以上の説明は不要です。、それ以上考えなくてもよいのです。、しかしこれではなんの問題解決にもなりません。、ところで離職率が高い原因ですが、それこそ数えきれないくらいにいろいろあるでしょう。、労働環境が過酷、賃金が安い、休みが少ない、教えてくれない、理不尽な指示命令、その他諸々。、しかしこれらは環境要因であり、別名”０ポイントモチベーション”とも呼ばれますから注意が必要です。、それらを改善したとしても、一時的にしかモチベーションアップせず、暫くすると改善された状態が当たり前になり、そのうちそれをベースにしてもっと高次元の欲求が芽生えてきて、結果的にはバージョンアップした不平不満、再びのモチベーション低下をきたすというものです。、従って環境要因によるモチベーション低下に対応するのは、あくまでも世間一般水準を目指すべきであって、必要以上の対応をすると従業員の皆さまは甘やかされ、会社は経費増による負担が大きくなり、最終的には双方にとって最悪のシナリオである倒産、廃業へと追い込まれることになります。、しかも甘やかされた従業員のかたにしてみれば、再就職の力さえも鈍ってしまっていることになりますから目も当てられません。、ではどうすべきなのか。、一つには新しい人財を迎える側に「人を育てる文化」を育んでいくこと。、一つには新しく迎え入れる人財の価値観を正し、ストレス耐性を高めて差し上げること。、この両方からアプローチしていくことが王道となります。、迎える側については ”組織活性化研修” 基礎コースを、新しく迎え入れる人財には ”組織活性化研修” 新入社員コース或いは中途採用者コースをご導入ください。、尚お困りごと項目［人を育てる風土が希薄］も参考としてください。

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マンネリ化している状態の最たる特徴です。、お困りごと或いは課題項目［達成意欲が減退してきている］［なれ合いや事なかれの風土を打破したい］［問題の先取りと対策が甘い］もマンネリ化に関係した項目です。、これらの原因や対策についての説明記事も是非ご覧ください。、さてマンネリ化ですが、これは日常に埋没することによって起こります。、つまり今にしか焦点が当たっていないということです。、しかし今に焦点があたっているが故に、そして真面目に仕事をしている人々であれば尚のことですが「今をしっかりと収めている」ケースがよくあります。、つまり ”今” うまくいっている状態なのです。、従って「今、うまくいっているのだから問題はない」という感覚に陥ってしまいがちです。、だから+αの工夫や改善を提案しても、そこに正当性を見いだすことができなくなり、結果変化そのものを拒絶するようになるのです。、こうなると「今がよければそれでよい」といった思考回路になってしまい、仕事の目的が「今困っていない状態であること」にすり替わってしまいます。、しかも本人たちが今困っていないから、そういう危険な状態にあること自体に気づかないわけですから深刻です。、対策としては、マンネリ化のメカニズムを正しく認識し、マンネリ化の先にある恐ろしい顛末をしっかりと胸に刻み、そして自分たちがマンネリ化し始めていることに気づくことです。、これらがコンプリートされなければ改善はありません。、そのためには仕事に関係する価値観を正すことと併せて「 ”今” 困ること」が必要です。、 ”組織活性化研修” ではカリキュラム間インターバルにさまざまな課題に取り組んで頂きます。、また研修の中でさまざまな審査にも臨んで頂きます。、その中でうまくいかないことに直面頂き、つまり都度つどの ”今” 困って頂き、その原因を自らの内面に求め深く洞察して頂きます。、気づきの少ないかたには講師がアドバイスや指摘を申し上げます。、その結果、ご自分がマンネリ化傾向にあることに気づいて頂きます。、ここが実質的な成長のスタート地点になるのです。、成長とは「よりよい変化」のことを言います。、成長し始めることによって変化に対する親和性が高まっていきます。、尚マンネリ化については、関連記事として当社公式ブログも是非ご参考としてください。、【18. マンネリ化の魔道】、【19. マンネリ化とは】、【20. マンネリ化防止に向けた体質改善の特効漢方薬】、【（５）興味好奇心の敵 “ マンネリ ”】、【（６）妖魔 “ マンネリズム ”】

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人を育てることが自分たちの任務の一部であることを認識していないかたが多いと、こうした風土になっていきます。、職位職制に関係なく、また部下や後輩がいようといまいと、全ての社員には ”自己成長及び部下配下の指導育成” という役割と責任が課せられています。、これを含めた、社員に課せられた４つの役割と責任を、またそれを果たすための基本となる価値観と機能を脳内構図としてしっかりと理解し、すり込んで頂く必要があります。、すり込まれていれば、いちいち思い出さなくても意識され続け、結果行動化されやすくなるわけですから。、他方、人間として生きる本質的な意味を洞察、理解、腹落ちさせ、人を育てることが企業活動云々以前に人間としてとても自然で重要なことであると学んで頂く必要もあります。、以て理論的にも、心情的にも人を育てることへの理解を深めて頂くのです。、理論として理解できても心情としてはそれに追いつかないというケースが間々あるからです。、人間は最終的に感情で動く生き物です。、心情、感情にアプローチしてこその行動であり、行動に影響を及ぼそうとするなら心理面を無視することはできないのです。、 ”組織活性化研修” 基礎コースを一般社員向けにご導入ください。、人を育てること、互いに影響を及ぼし合って共に成長すること、そのことによってより困難な課題や問題解決に立ち向かっていけること、そしてだからこそ年々高まっていく目標が達成でき、そのプロセスで職場や組織、会社が活性化していくこと、だから働く実感と喜びが得られること、そうした一連の公式が混然一体となって価値観再構築を実現します。

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女性活躍推進に関係する講座は数多あります。、その大半が女性として、女性だからというスタンスが多いように見受けられます。、従って講師も女性講師であることが多いようです。、女性でなければ女性の気持ちはわからない。、そんな理由、説得力をもってセミナーを訴求しているのでしょう。、しかしダイバーシティ・インクルージョンという考え方からして、それはちょっと不自然ではないでしょうか。、女性にしか女性の気持ちはわからないとするなら、一方では男性にしか男性の気持ちはわからないということになります。、このようでは、真の男女共同参画社会を実現するうえで返って逆行するようにも思えます。、女性だから○○。、女性だから△△。、こうした設えで論理構成する先には男性のそれとの対立しかありません。、男性だから、女性だからという性差や事情はさておき、今まで「女性だから」ということで活躍の場が少なかったかたがたに、活躍するとはどういうことなのか、そもそもビジネス社会とはどういった世界なのか、人はなぜビジネスを営むのか、人が仕事をする意味はなんなのか、そして企業組織で働く上での本質的な使命と役割はなんなのか等などを性差と切り離して概念化して頂く、そこに真の女性活躍のための情報提供、モチベーションアップがある筈です。、 ”組織活性化研修” 女性活躍基礎コース、女性活躍ステップアップコースをご導入ください。、基礎コースのボリュームを半減させ、ストレスマネジメントの要素を多分に含んだマインド面の強化とビジネスマインドの醸成に主眼を置いたプログラムとなります。

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自信とは「自分を信じる」度合いです。、自信をつけるためには自分を信じる度合いを高めればいいのです。、ではどうしたら自分を信じる度合いが高まるのでしょう。、それは自分の判断や行動が間違っていなかった、或いは望ましい結果をもたらしたという実績を増やすことです。、すると「私は私の考えを信じる」「私は私の行動を信じる」という塩梅になり、つまりは自信がつくのです。、いつもいつも他者の言いなりの仕事をしていれば、他者からしてみれば要求通りの仕事になりますから他者から文句を言われる機会は減るでしょう。、いつもマニュアルに忠実に、それ以上でも以下でもない仕事をしていればミスも減るでしょう。、必然的に怒られたりクリームを突きつけられたりする機会も減るでしょう。、しかしだからといって自信がつくかといったらそうではないのです。、なぜなら、そうしたことの延長線上では「他者の言うことをきいていれば辛い思いをする機会が減る」ことを信じ、「マニュアル通りの仕事をしていれば失敗をしにくい」ことを信じるようになる、つまり自分以外を信じるようになるのですから。、従順で真面目なだけでは自身はつかないのです。、ではどうしたらよいのでしょう。、自信をつけるためには自分で判断、行動して、そのうえで成功体験を増やすことが肝要です。、 ”組織活性化研修” では仕事に関する価値観を精査、理解、再構築して頂くわけですが、同時にカリキュラム間インターバルや研修時間中にさまざまな課題や審査にチャレンジして頂きます。、そしてこれらのチャレンジに際して講師は、個別具体的な ”やり方” をいちいちサゼスチョンいたしません。、自分で考え、判断し、行動して頂きます。、そのうえで結果についてはドラスティックに評価をします。、従って自律性が弱いかたがたは当初大いに困惑します。、そして困惑するからこそ大きなエネルギーを以て ”やり方” を考え、実践することになります。、最初から順調にいくわけでもありませんし、途中からは至極順調ということでもありませんが、自らの試行錯誤によって成功に近づいていき結果的に成功体験を得ることになるのは間違いありません。、 ”組織活性化研修” は、自分で考え、判断し、行動し、成功体験を得る、つまり自信をつけるための研修でもあるのです。、価値観を正しつつ自信がつく人が増えるからこその ”組織活性化” の研修になるのです。

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部下に嫌われることへの恐怖や遠慮から、上司から部下へのストロークが減ってしまっていて、またストロークそのものも弱まっているケースがあります。、逆にストロークが多く、その一つひとつが強かであるものの度を越していて、部下を辟易とさせているケースもあります。、或いは指導のポイントがズレていて、部下に相手にされていないケースもあります。、そもそも部下の成長は部下の責務であって自分の使命ではない、自分はあくまでも援助する立場であるとの偏見を持っている人もいます。、いずれも上司としての指導力を決定的に弱めます。、上司と部下の責務を、そして正しい関係を理解し直す必要があります。、また人間としての部下を知る必要があります。、自らの影響力の偏りについて気づく必要があります。、またコミュニケーションを構造的に理解し、バランスを整え直す必要があります。、 ”組織活性化研修” ではそれらが可能です。、上司のかたがたに ”組織活性化研修” 基礎コース、ステップアップコース、指導力強化コースを順を追ってご導入ください。、一方で指導される側の価値観についても偏りが生じている場合があります。、部下の皆さまへは ”組織活性化研修” 基礎コースをご導入ください。

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人には成長すべき時期というものがあります。、もちろんそれは人それぞれなのですが、企業における人財育成では平均値でそれを把握しておき、一つの目安にしている場合が多くあります。、新卒採用の場合は年齢がほぼ近い集団ですので平均をとりやすく、一般的には３年目、５年目、７年目、10年目などがそれに当たるとされています。、但し注意しなければいけません。、放っておいたらこれらの年次に勝手に成長するということではありません。、これらの時期になんらかの表彰とか明確なスキルアップ、ポジションアップ、社内外の資格取得、ジョブローテーションなどを仕掛けることによって、それをきっかけとして大きく伸びることが期待されるということです。、そこでスキルアップやポジジョンアップ、資格取得やジョブローテーションが必ずしも一律に実施できないことが多いので、代わりに当該年次にそれぞれステップアップしていくような形で教育研修を実施している企業さまも多くあります。、私どももそうした年次教育といわれる研修を多数担当させて頂いています。、内容をどうするかについてはクライアントさま個別の応相談案件となりますが、まずは成長のきっかけ＝チャンスを与えて差し上げることをご決断ください。、成長すべき時期を逸してマンネリ化し、そこから抜け出せずに悪しき風土を形成する主役の一人になっていくケースが間々あります。、成長すべき時期を逸しないことが大切です。、入社時の研修を ”組織活性化研修” 新入社員コースとし、以降３年目に中堅社員コース、５年目にステップアップコース、７年目に職場活性リーダーコース、10年目に初級管理者コースといったような講座編成はいかがでしょうか。、対象者の数が必ずしも一定数以上いないという場合は、お取引先企業や社長さまが懇意にしているお仲間の企業を巻き込まれるとよろしいでしょう。、3～5社で合同クラスを編成して定期的に講座開催されるケースもあります。

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世の中が便利なればなるほど人のストレス耐性は弱まっていきます。、従っていかなる時代にあっても、世の中は常に進化していくわけですから、相対比較して「昔に比べると若い人が頼りない」といった心証がもたれるものです。、加えて昨今では驚くべき情報通信観点でのパラダイムシフトが起こっているわけで、小学校生のうちからスマホを所持し、インターネットを介して世界中の人々と繋がって共にゲームに興じたりします。、そしてこれに呼応するように進化し続ける情報通信技術を悪用し、 ”いじめ問題” も深刻化してきているのです。、昔は学校にいるときだけが最大のいじめリスクの時間帯であったのですが、SNSを利用したいじめはまさに24時間体制であり、塾にいっていても、家にいても、風呂に入っていても、食事をしていても、トイレにいても、眠っていても、そのときどこかで誰かが呟き、自分をいじり、貶めているかも知れないのです。、これは恐怖です。、ですから子供たちは早い段階でスマホを手にし、自分がいじめの対象になっていないか、或いはなりそうではないかをチェックする必要に迫られるのです。、そして一度スマホを手に入れたなら、短いスパンで定期的にリスクをチェックしなければなりませんし、SNSなどの返信についてはタイムリーにこれを行わないと乗りの悪い奴と見做されたり、そのとき進行しているいじめもどきの同調圧力に逆らう者と見做されたりして、新たないじりやいじめのターゲットにさえなり兼ねません。、そうした子供時代、学生時代を生き抜いてきた若い人々は、リスクに対してすこぶる敏感なのです。、リスクに立ち向かっていくのではなく、リスクを徹底的に避けるのです。、このようにして育ち、社会へと排出されるようになった若年層を誰が責められましょう。、中にはいたずらに若年層が軟弱化したと批判する人もいるようですが、それはちょっと理不尽かも知れません。、しかしリスクばかり気にかけて、チャレンジをしないということでは、その先の成長は見込めませんから、そうした面はなんとか修正を施していかないといけません。、ところが人を育てる風土が希薄な組織では、まるで腫れ物にでも触るかのように若年層を甘やかしたり、或いは無関心であったりします。、そのような際は、是非 ”組織活性化研修” 基礎コースをご導入ください。、 ”組織活性化研修” は単なる知識教育ではありません。、各種課題や審査チャレンジを通じて失敗を乗り越えていく体験訓練は、研修生のストレス耐性を高めたり、逞しさを増幅したり、発信力や行動力を増幅します。

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厳しさとは単に怒ったり叱ったりすることではありません。、5つの要素があります。、これを私どもは ”厳しさ五則” と呼んでいます。、研修では厳しさの要件となる5つの要素を正しく理解し、それを実践できるようにご指導申し上げます。、 ”組織活性化研修” 基礎コースを経てからステップアップコース、指導者養成コースをご導入ください。、学生時代の部活経験や会社生活で、厳しさに欠けた指導で育ってしまった管理者には厳しさを求めよう筈もありません。、また厳しさをはき違えたような支配的、虐待的な指導を経験して育った管理者は、同じようなことを繰り返してしまいます。、これがパワハラ、モラハラの元凶となります。、厳しさとはなにか。、それは口調でも、態度でもありません。、厳しさを学ばせてあげてください。

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最大の原因は甘やかしです。、昨今では各種ハラスメント教育が徹底され、指導する立場の人々がすっかり委縮してしまっている光景を目にします。、こうなると指導や育成が疎かに、ひどくすると機能不全に陥ってしまっていることさえあります。、これでは若年層・中堅層が育ちようもありません。、指示命令は ”協力” や ”お願い” に姿を変え、だからこれを拒否する選択肢もあるわけです。、確かに部下の立場の人々にしてみれば言葉のイメージからしてストレスは軽減するでしょうが、企業組織全体としての機能は大いにストレス状態となります。、また行き過ぎ或いは偏ったコーチング教育により、指導は ”提案” や ”質問” に姿を変え、価値観が未熟な人々に「君はどうしたいの？」と問いかけてやりたいようにさせ、結果その不足を上司が埋めてやるといった過保護がスタンダード化しつつあります。、コーチングのスキルを本格的に取り入れて、ハラスメント教育を徹底した大企業はどうなったでしょうか。、一方でそうした教育を一応は実施して、実践については思い思いに任せるしかない中小企業はどうなったでしょうか。、答えは後者の方がはるかにうまくいっているという現実を知らなくてはなりません。、つまり完全に否定されるものではないけれども、行き過ぎると企業として体をなさなくなっていくということです。、重要なことはコーチングのスキルやハラスメントの知識ばかり得るのではなく、むしろ人間としての感受性と社会性を高めることなのです。、その社会性とは利他共生の精神であり、即ちそれは ”徳” を育み直すことによって回復、高まっていくものなのです。、 ”組織活性化研修” 基礎コース、そしてステップアップコース、指導者養成コースの順で、指導する側の皆さまに本質的な ”指導育成” とスキルヒント学んで頂き、一方で指導される側と指導する側の両者に ”組織活性化研修” エシカルワーク基礎コースを導入されることをお薦めします。、エシカルワークとは「倫理的な仕事」を意味します。、このコースは各種ハラスメントやコンプライアンス問題の深層的な対策としてもとても有効です。、企業としての本質的な機能を維持しながら質を高めていくには、流行に乗って利潤にあやかろうとするテクニック論ではなく企業活動のベースをしっかりと押さえたホンモノ志向のマインド教育が必要なのです。

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「新人教育の成果が今一つ」とこぼされる経営者、担当者のかたがいらっしゃいます。、新人教育には新入社員教育と中途採用者教育の２つがあります。、どちらの新人教育に不満がおありでしょうか。、またなにをもって「成果が今一つ」と評価されるのでしょうか。、定着率（離職率）でしょうか。、ミスやトラブルの割合でしょうか。、戦力化の観点でしょうか。、まず評価のものさしを明確化されることが肝心です。、もちろん一つに絞れないこともありますでしょう。、そのような場合「定着率７：ミスやトラブル２：戦力化１」の割合というような按分ものさしでも結構です。、但し上記だけではものさしの種類に不足があります。、定着率上昇、ミスやトラブル減少、早期戦力化の前に、私どもは ”らしさ” の強化増幅を掲げ、専らこれをメインにした新人教育を担当させて頂いております。、 ”らしさ” はとても重要です。、 ”らしさ” は武器です。、これが際立っていると周囲の人間は興に乗り、積極的に対象を愛（＝受け入れる心／字解）そうとする、つまり積極的に受け入れようとするのです。、ですから必要以上に教え、導き、フォローし、救い、励ましと、ベストケアラーと化すのです。、右も左もわからない新卒新入社員にとって、周囲の人間がベストケアラーになるわけですからこれほど心強いものはありません。、またそれは中途採用社員にとっても同様です。、社会人経験、業務経験はあるものの、会社が違えば勝手がまるで異なります。、ある意味右も左もわからないわけです。、やはり周囲のケアは欠かせません。、新入社員には新入社員としての、中途採用社員には中途採用社員としての ”らしさ” があり、それを際立たせることによってこそ定着も戦力化も適うのです。、また周囲がベストケアラー化してしまえば、新人であるが故のミスやトラブルへも支援が集まりますから即ち会社にとってのマイナスとはなりにくいのです。、周囲の人間がミスやトラブルをリカバリーできれば、それは新人本人にとっても職場メンバーにとっても人財育成上の貴重な教育体験へと昇華するのです。、カリキュラム数や内容については企業さま毎にヒアリングのうえ最適化いたします。、 ”組織活性化研修” 新社会人コース或いは中途採用者コースとして導入頂き、 ”組織活性化研修” の他のコースとの連環を図られると非常に効果的です。

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「育たない」のと「育てていない」とでは事情が異なります。、果たしてどちらでしょうか。、企業教育の王道は O.J.T. にあります。、本サイトの該当記事をご覧ください。、そのうえで、もし O.J.T. がうまくいっていないようでしたら、O.J.T. 機能を回復する企図をもって全社的或いは該当部門全体で ”組織活性化研修” をご導入ください。、組織階層ごとにコースを分けて導入されると効果的ですが、先ずは上から下まで一律 ”組織活性化研修” 基礎コースを導入してください。、全社的或いは該当部門全員でベクトル合わせを行ったうえで、更にヒアリングによって階層ごとの重点項目を絞り込んだコースをご用意します。

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やりっぱなしになっていませんか。、「やりっぱなしはなにもしないよりまだ悪い」という教示があります。、やりっぱなしにしないためには、先ず教育研修の成果を測るものさしをもっている必要があります。、そのものさしで定期的に効果測定を実施し、フィードバックし、改善を図っていかなくてはなりません。、またこれに併せて教育研修の成果を増幅するためのケアも実施していくべきです。、継続とは絶え間ない工夫とケアの上に成り立つものです。、単純に回数を重ねるだけならマンネリ化していくばかりで、継続は危ぶまれます。、やりっぱなしにしない、つまり教育の継続が必要なのです。、 ”組織活性化研修” では複数回カリキュラムのインターバル期間に学びを精査する仕掛け、学びを実践に移す仕掛けを用意しています。、そしてその成果を都度レポートにまとめ、研修同期の仲間同士で評価し合います。、またカリキュラムの最後には三大気づきと決意を打ち立て、社長さま或いは研修導入決裁者さま宛、そして職場宛に宣言して頂きます。、その宣言を大書活字化したプレートを職場に掲示しても頂きます。、やりっぱなしにはしません。、さて一方、経営陣や上司が関心を払わない教育は失敗するとも言われています。、本来企業組織における社員教育の責任は、一義的に本人と上司にあります。、そして二義的には教育の専門部署にあり、最終的には会社そのものにあるということになります。、しかし教育研修を部分的とは言え外部に丸投げして、そこに上司も、教育担当部署も、会社（経営陣）も関心を払わないというケースが多くあるのです。、これでは暗に「お前ら勝手に勉強しとけ」といったメッセージが発信されてしまいますから、教育を受ける皆さんにしてみれば学びの意欲は ”だだ下がり” ということになります。、真剣に学んでも、適当に学んでも、上司も教育担当部署も会社（経営陣）も関心を示さないのですから、褒められることも叱られることもないのです。、研修に臨む研修生とて暇にしているわけではありません。、忙しい最中、スケジュール調整をしたり事前準備をしたりしての研修です。、褒められも、叱られもしないことがらに、誰が必要以上の労力をかけるでしょうか。、ただただ「早くやり過ごす」ことを考えるようになります。、やりっぱなしの教育研修、上司や経営陣が関心を払わない研修の成果は「推して知るべし」です。

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ノウハウ教育はとても大切です。、しかしそれに偏ると従業員の皆さんの判断や行動に歪みが生じてしまいます。、結果意に反して、各種ハラスメントやコンプライアンス問題が生じる土壌を作っていってしまうことになります。、ノウハウを ”やり方” という言葉に置き換えます。、成果希求の公式では、成果は ”あり方” と ”やり方” と ”環境” の相乗によって導き出されるとしています。、本サイトの該当記事を是非お読み頂きたく存じます。、マインド教育とは即ち「 ”あり方” の教育」です。、それこそが私どものスペシャリティです。、是非お任せください。、 ”組織活性化研修” として各種コースを取り揃えています。、ヒアリングによって最適なコース編成、そして教育体系を提案させて頂きます。、マインド教育＝”あり方” 教育によって、ノウハウ教育＝”やり方” 教育も実を結びやすくなります。、なぜなら「 ”あり方” が整った人は、”やり方” と ”環境” を自ら工夫改善していく」ようになるからです。、時代の変化はとても速く、激しくあります。、時代に沿った ”やり方” はどんどんと変化していきます。、教えられた ”やり方” を自分たちで工夫改善していく知恵と実行力がなくして、どうして時代に即した ”やり方” を維持し続けられるでしょう。、また ”あり方” を整えることによって、自分たちで ”環境” 整備にアプローチし始めますから、尚のこと成果は高まっていきます。、 ”あり方” 教育をスタートさせませんか。

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会社の状況によりなにから手をつけるべきかの順序が変わります。、社員教育のあるべき姿は、社員教育の理想を追求するのではなく、経営の理想を追求することによって自ずと導き出されるものです。、どこまで理想に近づいているのかは会社によって状況が異なりますから、当然、教育の優先順位や力の入れ処も会社によって変わるわけです。、それまで教育の専門部署や担当者がいなかったケースで、いきなりその担当に抜擢されたかたなどは、思い悩んだ末に他社事例を調べまくって平均的な教育研修体系を構築しがちです。、もちろんノウハウがない会社や担当者であれば、いの一番の対応としてはやむを得ないところがあるでしょう。、しかし教育研修は体系を整えることや、それに沿って実施することに意味があるのではなく、実施したあとの成果にこそ意味があるのです。、成果とはパフォーマンス向上と数値化された目標達成、或いは課題解決を意味します。、そしてもちろんそれは企業目的に適ったものでなくてはなりません。、「経営とは即ち教育である」との名言がありますが、正に言い得て妙です。、経営の本質は「利益追求と社会貢献」を前提とした ”想いの実現” です。、これこそが企業の究極の目的です。、目的は最終到達地点であり、同時に存在意義や活動意義を表しますから、そのために企業が存在しているということになります。、つまり「利益追求と社会貢献を当たり前のこととして、それを担保しつつ ”なにを成し遂げたいのか”」が企業経営の本質であり、そのためになにを知って欲しいのか、なにに気を付けてほしいのか、どんな能力を発揮してほしいのか、どんな技術を有して欲しいのかを明らかにして、明らかになったそれぞれを追究していって貰うのが社員教育なのです。、即ち経営は教育によって成り立つのです。、教育失くして経営は成り立たないのです。、その社員教育の王道は O.J.T. にあることは本サイトの記事で明らかにしていますが、その O.J.T. がうまくいっていないとすれば経営が危ぶまれる事態を招きますから注意が必要です。、貴社には貴社の経営があります。、即ち貴社には貴社の経営の実情に沿った教育が必要なのです。、本質論を踏まえたうえで貴社のご事情をヒアリングさせてください。、最適な教育プログラムを提案差し上げます。、私どもは貴社の教育を最適化し、即ち経営品質の向上にコミットしてまいります。

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企業活力とは、企業目的追究の途で「なんとかする力」のことを言います。、そしてそれは企業組織を構成している社員の総力或いは総体として表現されます。、言い方を変えると、企業を一人格（いちじんかく）と捉えた場合の、その人（企業）の突破力とバイタリティということになります。、もちろん企業目的は「利益の追求と社会への貢献」がベースになりますから、"なんとかする" と言ってもコンプライアンスに触れるような或いは世間から後ろ指を差されるような手段であってはいけません。、そうした前提は崩さずに、問題が起こったときや課題に直面したときになんとかする非定型的な修復力、回復力、解決力、実現力、雨降って地固める力（問題を利して更なる進化を遂げる力）、そしてそれらの力の源泉とも言えるバイタリティなどが企業活力なのです。、企業活力は社員一人ひとりの活力の集合体です。、もちろん組織編成や仕組み、信頼や実績などをそこに乗じることによって企業活力は何倍にも増幅するわけですが、そもそも掛け合わせる元となる社員一人ひとりの活力集合体が小さければ、掛け合わせたとしても高が知れているのです。、社員一人ひとりの活力を高めましょう。、もって企業活力を増幅しましょう。、定型業務に埋没してマンネリ化していると活力は低下します。、担当業務に視野偏狭となり全社的な視野が不足すると全社的な活力を損ないます。、 ”組織活性化研修” には脱マンネリ化の仕掛けがたっぷり用意されています。、また研修生のかたを偏狭な視野ではいられないように揺さぶり、刺激していきます。、組織活性化の研修は即ち企業活力を増幅する研修なのです。、また研修で学ぶ普遍的な企業活動の価値観について、それをそのまま人事評価の材料にして業績を伸ばしている企業さまも多くございます。、学びが評価に直結することによって、益々教育効果が高まるのです。、ご相談ください。、私どもは組織活性コンサルタントを標榜しております。、組織活性を一段と効果的なものにする秘策は、教育と人事評価の連携、連環なのです。

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文化と風土の違いについては、課題項目［企業文化を再構築したい］で解説差し上げている通りです。、当該記事をご一読ください。、そちらの記事でも申し上げていますが、企業文化の保全、向上については意図的なアプローチが必要です。、その手立ての一つとして、目指す企業文化に相応しい人財を採用するという方法は有効です。、しかしそうした採用活動を新たに始めたとすると、新たに設定し直した求める人物像が、現有人財の平均的人物像に照らして明らかに異質な特長を有していることになり兼ねません。、そうすると実際問題として果せるかな採用自体が成功したとしても、組織断層が生まれてしまい、文字通りの理解として地滑り現象が起きる危険がでてくるのです。、組織分断、組織崩壊、離職多発などなどです。、そうしたマイナスを未然防止するためには、新しく採用する人財にも、現有人財にも求める人物像の変化とその狙いについて正しく説明し、納得を得、例え一時的に組織断層が生じて地滑り現象が起ころうとも、それを前向きに捉える教育を施しておくことが不可欠です。、この教育が疎かになってしまっていると組織断層の地滑りは致命的な損害をもたらすことになります。、さて企業文化の洗練、再構築に向けた採用となりますと、採用した人財は現有人財の仲間入りをして、現有人財に倣って業務に馴染み、現有人財と仲良くやっていくわけではなくなります。、といっても喧嘩をしにくるわけでありませんが、とにかく入社しても模範或いは理想とする人財がそこにいないわけです。、そして自分たちが新たな模範、理想になっていかなくてはならないわけです。、相応の意識が高い人、そして現有人財と交わっても「朱に交わっても紅くならない」逞しい人でなくてはいけません。、しかし採用時にそうした事情を説明し、そうした使命を果たしてもらう旨期待を伝え、合意を取り付けていても、いざ現場に配属されると現有人財群になにかと手ほどきを受ける手前、あからさまな違いを堂々と表現しにくくなるものです。、そこは人間らしさでもあります。、致しかたないと言えば致しかたないところ。、けれどもそこで終わってしまっては求める人物像と採用手法のブラッシュアップはいったいなんのためだったのかという徒労感、理想と現実が異なる虚しさ、言ったことが実行できない企業力の底見えなどが表現されるだけです。、そのままでは以降の企業としての課題解決に支障が出るのは必定です。、「旗振れど誰も踊らず」となるでしょう。、企業文化の洗練、再構築に向けた採用が真の意味で成功したのか否か。、それを測るのは採用した人財が、実際のところ企業文化の洗練、再構築に寄与したのか否かの事実の有無です。、そして実際に寄与してもらうためには期待を伝えるだけではなく、採用時から教育をスタートさせなくてはなりません。、採用と教育を同時進行させるということです。、なんのために採用するのか。、そのためにはどういう志向性が必要で、入社した暁にはどういう風に立ち居振る舞って欲しいのか。、その際注意すべき点はなんなのか。、そしてそもそも企業はなんのために存在しているのか。、どうして企業文化の洗練と再構築が必要なのか。、企業活動とはどういったものなのか。、社員と企業の関係はどのようなものなのか。、そして人間はなぜ働かなくてはいけないのか。、この採用機会に巡り合ってチャンスをものにし、使命を果たすことによってどんな素晴らしことがあるのか。、etc. こうした教育は入社後では遅いのです。、「鉄は熱いうちに打て」との教示の通り、入社する前から教育をしておかないと間に合わないのです。、もちろん入社直前でもいけません。、付け焼刃に終わってしまいます。、一定期間の採用活動そのものが教育となり、その教育が響いた人々がその使命と使命を果たすステージに魅力を感じ、だからこそ応募するといったような道筋をつくっていかなくてはならないのです。、採用と教育を「＝」化する取り組みにより、見事に企業文化を洗練、再構築した企業さまがいらっしゃいます。、そのタスクを私どもが中心になって担いました。、ご相談ください。、組織活性コンサルタントを標榜する私どもは、組織を構成する社員の皆さまの活性化と、活性化するに相応しい人財の採用について知見をもっています。、そして具体的なお手伝いができます。

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インターンシップの導入は一定規模以上の中堅、大手企業であれば採用力を高める方向に有効です。、しかし中小企業の場合は、大手企業で充実した会社生活を送ることを夢見る学生たちに、中小企業のビジネス最前線の厳しさを直視させることになりますから、採用力を高めるという観点ではある意味逆行する場合もあります。、しかしインターンシップの導入は、学校側とのパイプをつくるうえではある程度有効ですし、なにより自社に「人を育てる文化」を育んでいくうえでとても有益です。、インターンシップには大きく分けて3つのカテゴリがあります。、職場体験型、実務実践型、課題研究型の3種類です。、このうち、自社に人を育てる文化を根付かせていくために有効なのが実務実践型となります。、私どもは産学連携事業としてのインターンシップが始まった黎明期に、大学や高校、企業や商工会議所等の公共団体で導入や改善のための各種セミナーを担当しておりました。、また実際に企業さまのインターンシップ導入のお手伝いもさせて頂いてまいりました。、ご相談ください。

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モラルやマナー低下の最たる要因はマンネリ化です。、マンネリ化に関する説明及び参考記事紹介は、困りごと項目［変化に対する抵抗が強い］に詳しくあります。、ご一読ください。、また、そもそもモラルの低い人が、人目を気にして言動調整していただけで、職場や仕事に慣れるに従って緊張感が緩んで馬脚を現したというようなケースもあります。、いずれにせよ ”組織活性化研修” エシカルワーク基礎コースの導入をお勧めします。、”エシカルワーク” とは「倫理的な仕事」を意味しています。、もともとは前ミレニアム末期の日本版金融ビッグバンにおける、金融監督庁が主導した金融機関向けの道徳教育として開発されたプログラムですが、今ではコンプライアンス問題に取り組む大手企業さまで多くご活用頂いています。、また脱マンネリを強く企図するなら ”組織活性化研修” 基礎コースの導入もお薦めします。、ヒアリングのうえ最適なコースを提案させて頂きます。

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個人の場合、社会性のレベルに問題があるかも知れません。、一方、組織風土として損得勘定ばかり優先してしまう傾向があるのだとすれば、組織全体として仕事の目的が効率や省力化にすり替わってしまっていることも考えられます。、昨今の働き方改革において、結果としての時短にばかり意識が向いてしまい、大胆な改革の名の下に時短と省力化がなにより優先されてしまう風潮があります。、とりわけ監督行政からのチェックが厳しい大企業や中堅企業にそうした傾向が見出されます。、このような企業では同時に仕事の品質が低下して、今度は顧客満足が低下したり、コンプライアンス問題に直面したり、事故を誘発したりしますので注意が必要です。、実際そのような図式で同時にさまざまな危機に直面していらっしゃる大手企業さまも少なくありません。、そもそもの正しい仕事価値観を取り戻す必要があります。、 ”組織活性化研修” 基礎コースをご導入ください。、企業組織論学習、各種十ヶ条学習、自己向上性開発学習によってバランスのとれた正しい価値観を再構築、そしてそれを組織として共有頂けます。、社会性の切り口で啓発をしたい場合は、併せて ”組織活性化研修” エシカルワーク基礎コースをご導入ください。、当該コースについては困りごと項目［モラルやマナーが低下してきている］も参考としてください。

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仕事に対して視野狭窄になってしまっているケースが多いでしょう。、この場合、仕事に対する姿勢が単なる賃金対価行動になってしまっていることが多くあります。、担当業務において賃金相当の労働を提供すればそれでよい。、それ以上でもそれ以下でもない。、そのような淡々とした割り切った姿勢です。、もちろんそれが即ち悪であるとは言いません。、しかし仕事に臨む姿勢としては、許容される範囲の中で決して高い部類に位置づけられるものではありません。、賃金相当の仕事をすれば、周囲や組織、会社が問題に直面して困っていようがお構いなし。、私は私。、自分の責任は果たしたのだから関係ない。、そのような姿勢ではチームワークという観点で問題があると言わざるを得ません。、ところで「仕事はチームワークが重要」とはよく耳にするところですが、なぜ仕事にチームワークが求められるのでしょう。、実はチームワークの定義には大きく分けて２つあります。、そして大抵の場合、職業人でありながらプロフェッショナルとしてのチームワークを理解していないのです。、従ってどこかスポ根的な暑苦しさ、粘着質でむせかえるような人間関係の中にしかチームワークは生まれないと思い込んで、そうした人間関係を不得意とするかたがたが、悲しいかな個人主義に走ってしまうことがよくあるのです。、 ”組織活性化研修” 基礎コースでは、企業組織論学習の職場活性論、問題解決論、コミュニケーション論、リーダーシップ論などを通じてプロフェッショナル世界のチームワークを学び、カリキュラム間インターバルでの各種課題の実施や評価、またグループ討議や各種審査チャレンジを通じてプロフェッショナル世界のチームワークを体験訓練していきます。、企業組織人としての、職業人としての、そしてよりよく生きる人間としての、連環、バランスの取れた価値観を再構築しつつ、個人とチームのバイタリティを増幅し、手段としてのコミュニケーションやリーダーシップを磨きながらチームワークの素晴らしさを体感して頂くプログラム。、それが ”組織活性化研修” 基礎コースなのです。、真のチームワークに目覚めたかたがたは、それを職場で実現せずにはいられなくなります。

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困りごと項目［モラルやマナーが低下してきている］［仕事を受けるにあたり損得勘定ばかりが優先する］［他者の仕事に関心が薄い］などと密接に関係しています。、これらの結果がクレームであり、その慢性化がクレーム認識の甘さに繋がっていきます。、また［日常業務に埋没してそこに安住している］［問題に振り回されてばかりいて発展性がない］［問題の先取りと対策が甘い］［問題や課題を先送りにする］なども原因であったり結果であったりに連関していると言えるでしょう。、そういう一連の状態や現象を総じて［お客さま意識が低下してきている］［仕事が雑になってきている］と表現したりするのです。、、残念ながら部門全体或いは職場全体でこういう状況になってしまっているなら、現有人財で状況改善を図るのは難しくなってくるかも知れません。、最悪の場合、人員の入れ替えや部門閉鎖、解体、他部門への統合などの荒療治が必要になってきます。、もちろんそのプロセスにおいて、相応のすったもんだがあることを覚悟しておかなければならないでしょう。、しかし「悪貨は良貨を駆逐する」の例えの通り、対策をこまねいていると会社全体にそうした現象が伝播していくようになり、取り返しのつかないことになり兼ねません。、要はそこまでこじらせないうちに対処、対応することです。、一連の問題の根底にあるのは価値観の劣化です。、 ”組織活性化研修” 基礎コースは価値観のブラッシュアップや再構築を図るのに最適なプログラムです。、仕事向上に関係する価値観は大きく分けて3つ。、あるべき企業組織人としての価値観。、あるべき職業人（製造，流通，販売，営業，サービス，アフターフォロー，内勤事務 ／ 指導者，管理者，中堅者，新人･･･これら一つひとつを特定の職業と捉えます）としての価値観。、あるべきよりよく生きる人間としての価値観の３つです。、実際の業務遂行に際して、これら３つの価値観は互いに強く影響し合っており、例えば企業組織人としてこうあるべきだという価値観が整っていても、よりよく生きる人間としての価値観がなおざりになっていると、そのこうあるべきという理想を追究するエネルギーが創出できず、知っていることとできることが乖離したままの状態となります。、つまり成長しないのです。、 ”組織活性化研修” 基礎コースでは３つの価値観を理論解説として３つの切り口からわかりやすく紐解き、トレーニングとしては各種課題実施や審査チャレンジなどで統合的にブラッシュアップしてまいります。、要諦は別々にブラッシュアップするのではなく、統合的にブラッシュアップすることです。、別々にブラッシュアップしようとすると効き目がありません。、その時焦点が当たっていないブラッシュアップ対象外の価値観低下によって ”逃げ” や "偏り" が生じるからです。

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困りごと項目［クレームが多い又はクレーム認識が甘い］を併せて参考としてください。、さてサービス業に属する会社或いはサービス部門であれば ”組織活性化研修” 基礎コースを、 ”組織活性化研修” サービスマインドコース或いはホスピタリティサービスコースとして導入頂くとよろしいでしょう。、十ヶ条教育の教材を ”サービス十ヶ条” を使用し、その解説についてはホスピタリティ概論から幾つもの要諦を散りばめて実施いたします。、またカリキュラム間インターバルの各種課題実践や審査チャレンジについても、ホスピタリティマインドの顕現観点で行動を刺激してまいります。、講師陣にはホテル業界出身者の顔ぶれもあります。、一流と言われるホテルやレストランの開業経験を幾つも積んでいまし、サービス品質向上のスーパーバイザーとして全国のホテルを巡回していた経験もあります。、ご相談ください。、因みにマナーとホスピタリティは概念が全く異なります。、マナーは禁止事項、統制が本質です。、起こりとしては怒りが出発点になっています。、一方でホスピタリティは心の問題です。、「飢えた子がいれば親が身を削ぎ落し（切って）まで子に与え血肉とさせる」精神、親切心がベースです。、マナーは時代と共にどんどんと変遷していきます。、怒りの許容度合いや世間の関心ごとの遷移によって怒りの切り口や対象も違ってきますから。、こうしたノウハウは本を読んで学び、世間を騒がせるニュースに触れて推察、把握していけばよろしいでしょう。、そのうえでご自身の意識によって実践しながら身に付けていくべきものと考えます。、肝心要はサービス担当者の言動を決定づける感情と、その感情の行方を左右する価値観です。、ホスピタリティの観念を価値観として正しく身につけて頂きたく存じます。、サービス十ヶ条を教材とした研修では、ホスピタリティサービスを大脳生理学や心理学の切り口から科学します。

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困りごと項目［クレームが多い又はクレーム認識が甘い］を併せて参考としてください。、さて仕事が雑になってきているのは、他にも帰属意識の低下という原因があるかも知れません。、愛社精神の低下という表現がわかりやすいかも知れません。、今風に言うと会社に対するエンゲージメントの低下です。、そしてそれは即ち離職までに時間がかからないことを示唆しています。、もちろん必要な人財なら、そのまま縁が切れていってしまうのを、手をくわえて見ているようではいけません。、こうした場合はリモートツールを使う・使わないは別にして、ワン・オン・ワン で目を見てひざを突き合わせて、或いは寄り添うようにして対話をすることが重要です。、対象者のどういった部分を評価、ありがたく思っていて、またどういった部分をリスペクトしているのか、また対象者の存在がチームの中でどれくらい価値あるものなのか、そして必要とされているのかを丁寧に語り、同時に対象者の仕事人生の背景や仕事観、人生観なども窺い知れるような会話をすべきです。、要は表面的ではなく深い部分でつながっていることを理解してもらうということです。、義務の履行と権利の要求といった二律しかないと、人間関係は殺伐としてくるものです。、人間関係が苦手であっても人間関係を求めない人はいません。、不平不満を言わず、淡々と与えられた任務をこなしていくタイプのメンバーだと、周囲や上司が「問題を抱えていない」と思い込んで人間関係の踏み込みが甘くなりがちです。、実はそこに渇きがあったりするのです。、部下には ”五つのタイ” があると言われています。、上司たるものそれをよく理解して、上手にくすぐってあげることが重要です。、また部下の言動や志向、嗜好性をある程度タイプとして分類理解しておき、傾向と対策を練っておかなくてはいけません。、上司とは人間を扱うプロフェッショナルでなければいけません。、そうした部下指導の要諦は ”組織活性化研修” 基礎コースを経てステップアップコース、指導者養成コースへとブラッシュアップ学習していくことによって体得していって頂けます。

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全社意識よりも自部署意識、自業務意識の方が強いのは普通の状態です。、だからこそ敢えて全社意識を高揚させる仕掛けや投げかけが必要なのです。、またある程度の個人事情や部署事情の優先も人間ですから当たり前。、要は許容範囲であるかどうかが問われるところです。、さて全社意識よりも自部署意識や自業務意識が強いのは自然な状態であるわけですから、これが希薄化して印象されるということは、逆に全社意識を喚起、高揚させる仕掛けや投げかけが不足しているということかも知れません。、ではその仕掛けや投げかけを誰が行わなければならないのか。、それはそのことに気づいた一人ひとりの社員ということになります。、これをマネジャーや執行役員をはじめとした幹部の専権事項だと勘違いしていると、組織や会社はなかなか活性化しません。、組織活性、会社活性の一義的な責任は全社員にあるのです。、そしてそのためには･･･。、こうした一連の価値観と実行力を ”組織活性化研修” 基礎コースにて学び、トレーニングして頂けます。、尚、個人や職場の利己主義が目立つという点では、困りごと項目［クレームが多い又はクレーム認識が甘い］の解説記事及びそこに挙げられた関連項目の解説記事を参考としてください。

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一定以上の衝撃を伴うコンプライアンス問題に何度か直面すると、潜在している或いは隠されている類似する問題があるのではないかと見当がつくものです。、そして「この際、悪い膿みは全部出しきってしまおう」と全社的な調査を始めることに。、そこで「今打ち明けてくれたら責任は問わない。むしろありがたい」とのメッセージを念入りに打ち出しながら、全社員に自己申告或いは気づき事例を報告させて資料化。、その裏を本社特命チームが全国行脚しながら精査して回り、そこそこの時間を要してようやく全体像を把握。、そして精査した膨大な資料を基に経営幹部一同覚悟を決める。、「ある程度の持ち出しはやむを得ず。ここで問題の根を断つ」と。、さあ、いざ問題解決へ。、緊急度・重要度を勘案しつつスピーディに、そして一つひとつに正対しながら手を打っていく。、平身低頭、冷や汗、脂汗。交渉、懇願、再発防止の誓いと約束。、涙ぐましい努力の甲斐あって、資料にある案件が一つまたひとつと正常化。、資料に増える☑が嬉しい。、お客様の寛容に感謝。、しかし。、しかしである。、あにはからんやその途上、資料に乗っていない隠れた案件が次から次に顕在直面化。、コンプライアンス問題の波状攻撃に右往左往。、なぜだ。、なぜなんだ。、案件の吸い上げはザルだったのか。、青ざめる特命チーム。、落胆葛藤する幹部。、全社に走る戦慄と不安。、そのような様子の大手企業、中堅企業がけっこうあるのです。、そうです。、コンプライアンス問題とは一般に根深い問題なのです。、根っこから手当をしていこうとするなら、対処療法だけではなく土壌改善が必要です。、働く皆さま一人ひとりの意識を高め、勇気を奮い起こし、未来を創る当事者としての矜持を醸成、増幅していかなくては、隠れたコンプライアンス問題は健在化しません。、日本人はそもそも臆病で責任をとりたくない民族です。、通り一遍、善意に訴えただけではひょっとするリスクを冒してまで自らのマイナスを顕在化させません。、続きは課題項目［具体的なコンプライアンス問題の根を断ちたい］をご覧ください。

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課題項目［潜在的なコンプライアンス案件を見える化したい］からの続きとしてお読みください。、さて平均的な国民像をもってすると、先進各国の中では極めて温厚、臆病、責任をとりたくない民族と認識される日本人は、よほどの担保と感謝がない限り自分たちのマイナスを申告したりしません。、先ずはその価値観を修正しないことには話が始まりません。、そのうえで重要なのがコンプライアンス教育です。、しかし一般にコンプライアンス教育は、現代のコンプライアンス問題の定義であったり、関連法令や処罰、どんなにひどいことになるのかという事例紹介であったりが主軸で、コンプライアンス問題未然防止の決定打となる一人ひとりのマインド面への働きかけが不十分です。、だからと言ってこの部分に切り込んでいこうとすると、ともすると道徳論或いは仏教寺院から和尚を呼んだりしての説法会になりがちです。、前ミレニアム末期の日本版金融ビッグバンにおいても、金融業界の規制緩和を進めようとする政府と監督省庁、業界団体の間ですったもんだがありました。、当時銀行業界では現場最前線レベルで不祥事が相次いでおり、監督官庁としてはこうした状況下の規制緩和は預金者保護、社会混乱の観点で承服しかねるという見解でした。、しかし当時小泉内閣の聖域なき改革、骨太の方針のもと、金融業界でも規制緩和が押し切られようとしていました。、そこで当時の金融監督庁は銀行業界に対し、規制緩和の条件として従業員のモラルアップのための教育実施を義務付けたのです。、こうした経緯から当時、銀行や信金、農協金融部門、郵貯銀行などでは盛んに ”徳” をテーマにした教育研修が実施されました。、実際のところなにをやっていたのかというと、先述の通り仏教寺院の和尚や、キリスト教系の牧師を呼んでの説法や講話でありました。、そのような中、それらとは一線を画した論理的且つ倫理的な教育プログラムを私どもで開発し、金融業界で盛んに導入頂きました。、今では大手企業さまを中心にコンプライアンス問題の対策として多数導入頂いていますが、 ”組織活性化研修” エシカルワーク基礎コースがそれです。、エシカルワークとは「倫理的な仕事」を意味します。、人間の起源や歴史を辿ることによって人間が人間として仕事に取り組む意味を問い直し、一人ひとりが普遍的であるべき ”正しさ” への志向性を回復させ、一人ひとりの行動改善や正しさを追求する力の増幅を図る論理的アプローチによるマインドセットの教育研修となります。、マインドセットをしっかりやったうえでヒアリングや吸い上げを実施しないと事実の全てを掌握することはできません。、また問題の根を断つことも叶いません。、マイナスの事実をすべて洗い出し、丁寧に一つひとつに対処してマイナスの消込みをし、尚そのうえで再発を防止しないと、コンプライアンス問題に取り組む努力は徒労となります。、社長や経営幹部が熱く語ればマインドセットが成ると勘違いしてはいけません。、社長は教祖ではありません。、経営幹部が教団幹部ということでもありません。、もちろん会社は教団ではないのです。

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各種ハラスメント対策のセミナーや講座はたくさんあります。、手軽なボリュームであることから外部講師を呼んで、或いは外部セミナーに派遣する形で多くの企業で導入実績があるようです。、もちろんそうしたハラスメント問題の輪郭や要諦を捉えておくことは重要です。、しかし深層的な対策をしようとするなら、プラスα、一人ひとりの社員の心理に ”徳育” 的な影響を及ぼしていく必要があります。、現在の一般的ハラスメント教育の成果は、ハラスメント傾向の言動があった人に「やばい」という危機感を持たせること、またその被害に遭っていた人たちに「やった」という救いを得た僥倖感をもたせることに成功しています。、また救いを得た人たちは反転攻勢に出るための武器を手にしたとばかりに、にやつき目を輝かせながら暗に通報を匂わせつつ、日々優位性を回復、増幅しつつあるようです。、結果日本企業の最前線でなにが起こっているのかというと、生産性の低下、指示命令の無力化や形骸化、指導力の崩壊、集団的な逆ハラスメント（部下が結託して上司に圧力をかける）、管理者や管理職の高ストレス化と心の病の蔓延等などです。、外部要因の激変、悪化によって、日本企業の競争力がどんどん失われている中、果たしてこのような塩梅でよいのでしょうか。、企業で実施される従業員意識調査などのデータを拝見しますと、「上司になりたくない（出世したくない）」症候群が年々色濃く症状化してきています。、前述のような塩梅で苦悩、葛藤している上司を見て「ああはなりなくない」との思いが年々募ってきているのでしょう。、このような、いたずらに対立構図を逆転させ、弊害を助長させるばかりのハラスメント教育ではいけません。、輪郭を捉え要諦を理解し、そのうえでリーダー層、メンバー層両方が気持ちよく仕事ができる、正しい価値観、倫理観を精査、再構築、共有、醸成していかなくてはなりません。、そのうえで ”組織活性化研修” 基礎コースと、同エシカルワーク基礎コースを併用頂くことは大変効果的です。、併用してみえる企業さまでは上司も部下も納得して、また気持ちよく仕事を進めて頂いています。、双方が双方を仲間として一体視、協働に向けた志向性とエネルギーが増幅してみえます。

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進学にしろ、就職にしろ、進路選択の先にあるものは一緒です。、人生の本質について理解を深め、どちらの進路選択をするうえでも自主性、自律性を増幅していって頂けるような講座を用意しています。、私どもが産業教育において培ったノウハウの中から、とりわけ企業組織論の問題解決論に焦点を当て、学生や生徒さま向けてわかりやすくアレンジした「”心” 路指導（仕事と人生の本質について考える）」講座がそれです。、多くの大学、高校、中学校で実績があります。、但し私どもが主たる事業エリアとしているのは産業教育シーンであり、学校教育ではありません。、商売としてではなく社会貢献の一環として、講師のスケジュールに空きがあるときに限り対応させて頂きます。、よってそう多くをお受けすることはできません。、もちろん謝金規定に沿ってお受けしますのでご安心ください。、また特別授業枠にバラエティを持たせたいというご要望により、当講座の進化系「自己実現のコミュニケーション（コミュニケーションの科学）」という講座も開発、ご用意しています。、いずれも最低、連続する２単位時間（２授業枠）をご用意ください。、１単位時間での授業は、成果の観点でお断りしています。

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課題項目［進路指導の一環として生徒や学生が人生観を整える一助にできるような特別授業や講座を実施したい］へのアドバイス記事で紹介差し上げた「 ”心” 路指導（仕事と人生の本質について考える）」や「自己実現のコミュニケーション（コミュニケーションの科学）」も、就労意欲を増幅する講座として高いご評価を得ています。、更に就職を直前に控えた学生や生徒さま向けに、もっと具体的なテーマで講座を開きたいという場合、次のような講座もラインナップしていますのでご相談ください。、尚以下の講座につきましても２単位時間（２授業枠）での受付けとなります。、「企業が求める人物像（仕事の本質）」「面接突破力（熱意の伝え方）」「ノックは２回か？３回か？（面接で問われている本質）」「元気の効用（なぜ元気がいい人が求められる？）」「表情の考察（表情はなんのためにある？）」「組織活性コミュニケーション５則（あなたにその素養はある？）」「社員に課せられた４つの役割と責任及び機能構図（会社に入ってなにをする？）」「働く理由（人間ってなに？）」

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困りごと項目［お客様意識が低下してきている］へのアドバイス記事でも紹介していますが、マナーは禁止や統制が本質です。、その起こりは怒りが出発点です。、つまり相手が不快に思うようなことをしない、させないための行動規制なのです。、講師陣の中にはホテル業界で採用や教育、人事に長年従事していた経験をもつ者もいますが、曰く「マナーはある程度重要だが、それよりももっと重要なことがある」そうです。、その講師は ”西洋料理接遇サービス技能士” や ”テーブルマナー講師” その他ホテルサービスに関する公的な資格をたくさん保有しています。、若いころはハイクラスのシティホテルやリゾートホテルでホテルマンとして活躍してもいました。、そのような人物の説得力ある見解は「マナー偏狭の感覚は時代遅れの形式美に囚われて慇懃無礼になることが多く、また人間ののびやかで美しい言動を阻害する」のだそうです。、人物評価という観点でも同じようなことが言えます。、マナーがなっているということは「してはいけないことをしない」だけであって、そのこと自体が高い評価を受けるかというと、それは当たり前のことですからとりたてて「よい・悪い」の評価対象にはならないのです。、できていなければ「悪い」、できていても「あたり前」、それがマナーなのです。、さて新卒採用の最前線にいる面接官は、生徒や学生に本格的な社会経験がないことは百も承知です。、また家庭における躾も崩壊レベルであろうことも知っています。、従って学校の正規科目ではないマナーが身についていないことは推察するまでもなく、わかりきっているのです。、だからこそ入社してからビジネスマナーを徹底して教育するのです。、新入社員教育の内容にビジネスマナーをとり入れない企業は皆無といっていいでしょう。、つまり面接官が面接で診ようとしているのはマナーではないということになります。、素養であり熱意なのです。、素養については業界ごとに求めるものがことなりますが、熱意ややる気の伝え方についてはある程度共通したものがあります。、私どもは長年産業教育の最前線で採用、教育、人事に携わってきた経験から、マナーについて伝導するエネルギーはそう大して持ち合わせていません。、マナーの先にある感動、人の心を打ち震わせ影響を与える力について伝導したく考えています。、マナーでものは作れません。、マナーでものは売れません。、マナーで許認可申請が下りるわけではありません。、マナーは人間関係の潤滑油になる要素でこそあれ、社会を豊かにしていく本質的な力ではないのですから。、マナーは学校の先生が常識的な範囲で教えて差し上げてください。、せっかく外部講師を招聘するのであれば、マナーの向こう側の知見を拡げる指導を企図して頂きたく存じます。、よって課題項目［進路指導の一環として就労意欲を向上させる授業や講座を実施したい］のアドバイス記事で紹介している講座をお薦めします。、マナーは言い出したらキリがありません。、ですからあれもこれもと言っているうちに学生や生徒さまの言動はギクシャクしていき、言いたいことも言えないし、やる気などみじんも伝わらないというようなことになりかねません。、面接官のハートを射止めるコツを学んで頂いた方が百倍有益だと考えます。、もちろんそこにはマナー的な要素もある程度含まれることは言うまでもありません。

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課題項目［進路指導の一環として生徒や学生が人生観を整える一助にできるような特別授業や講座を実施したい］［進路指導の一環として生徒や学生の就労意欲を向上させる授業や講座を実施したい］でご紹介した学生や生徒さま向けの講座を、対象をご両親さまに変えてそのまま聴講頂いても結構ですし、また次のようなPTA向けセミナーもございます。、尚いずれも２単位時間（２授業枠）での受付けとさせて頂きます。、「子を持つ親の七ヶ条」「子育ての目的」「随所に主となれ・我こそよるべ」など。

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課題項目［進路指導の一環として生徒や学生が人生観を整える一助にできるような特別授業や講座を実施したい］［進路指導の一環として生徒や学生の就労意欲を向上させる授業や講座を実施したい］［PTA向けの就職や就労に関する講演講師を探している］でご紹介した学生や生徒さま或いはPTA向けの講座を、対象を先生がたに変えてそのまま聴講頂いても結構ですし、また次のようなセミナーも有効と思われます。、尚いずれも２単位時間（２授業枠）での受付けとさせて頂きます。、「企業教育の本質と実際」「企業が求める人物像の変遷」「企業が学校教育に期待していること」など。

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課題項目［進路指導の一環として生徒や学生が人生観を整える一助にできるような特別授業や講座を実施したい］［進路指導の一環として生徒や学生の就労意欲を向上させる授業や講座を実施したい］［PTA向けの就職や就労に関する講演講師を探している］［教職員向けの就職、就労指導に関する啓発セミナーを企画し講師を探している］でご紹介した各種講座をご利用頂くとよろしいでしょう。、また企業教育の体験講座として次の講座も有効と思われます。、尚いずれも２単位時間（２授業枠）での受付けとさせて頂きます。、「企業組織の価値観（機能型組織と共同体型組織）」「企業組織の価値観（社員に課せられた４つの役割と責任及び機能構図）」「目標達成管理論（目的と目標の相互効用）」「問題解決論（問題を構図で理解する）」「問題解決論（問題の３類型と解決のための力）」「職場活性論」「自己成長及び部下指導育成論（成長の実態とエネルギー）」「自己成長及び部下指導育成論（慣れと成長の違い）」「自己成長及び部下指導育成論（成長の意義）」「コミュニケーション論」「リーダーシップ論」「動機づけ論」など。

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就職に対して意識の低い学生の皆さまは、そもそもセミナーを告知してもそれに参加しない或いは見向きもしないものです。、従ってセミナータイトルと告知方法に工夫が必要です。、次のようなタイトルで、結果的に就職に向けて意識を高める方向のお話をさせて頂きます。、いずれも1.5～2時間枠で受付けさせて頂きます。、「働かなくてもいいじゃん！？」「やばい。受かるかも！？」「私らしく？ らしくってなに！？」

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「いじめの本質と加害者や周囲の不利益」「逃げても籠るな・籠らせるな」「被害やストレスが人生の奥行きをつくり価値を高める」などのテーマでお話させて頂くことができます。、いじめ被害や引きこもりを経験し、そこから学びを得た講師がお話をします。

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大学生のインターンシップを想定しての記事ですが、高校生のそれにも準じて該当するものと存じます。、インターンシップを受け入れる企業側が一番嫌うのは、覇気が感じられないタイプの学生を受け入れることです。、インターンシップを受け入れる企業の労力は、想像を遥かに超えます。、得られるメリットよりもコストの方がすこぶる大きいからです。、つまり企業活動としては全くもってあり得ない行いということになります。、しかしそこは特殊な社会貢献の一環と割り切って許容し、我慢し、奮い立って受け入れに踏み切るのです。、そうした背景がありますから、やる気があるのか・ないのかわからない学生がやってくると無性に腹が立つのです。、そうしたことが年々積み重なっていくからこそ、企業のインターンシップ離れが進んでいくのです。、そこで産学連携のインターンシップ事業の趣旨をよく理解し、これに取り組む主人公としての意識を高め、また喜ばれるインターンシッパーとしての素養を高める方向で講座を担当させて頂きます。、3～４時間程度の所要時間を頂ける場合は、挨拶訓練や表情訓練、指示命令の受け方などについてもトレーニングさせて頂きます。、、一方大学から、インターンシップ募集に際してインターンシップの魅力付けとガイダンス的な講座を依頼され、「インターンシップ概論」という講義を長年担当していた実績もございます。

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インターンシップには職場体験型、実務実践型、課題研究型の３種類があります。、このうち企業側として最も労力がかかり敬遠されがちなのが職場体験型です。、職場体験という名称でもあり「雑務でもなんでもいいからやらせてください」と担当教授や大学側事務局に頼み込まれ、それであればと気楽に受け入れる企業も多いのですが、いざ一度受け入れてみると、インターンシップ学生にやらせる仕事をきっちり用意するのがなかなか大変なのです。、これを毎年やっていこうとなると、受け入れる諸々の部署から会社側の担当者に苦情が集中するようになり、結果、数年すると受け入れ中止に。、そんなことがよくあります。、一方で課題研究型のインターンシップなら、受け入れる企業としてメリットを得やすい感覚があります。、ですからインターンシップ導入を経営陣に掛け合い、決裁を貰うのにも意外と有利に働き、結果インターンシップの受け入れがしやすくなるものです。、例えば、普段はなかなかそれだけのためにお客さまとお話をする機会を作れないけれども、学生が対面での満足度調査を実施して、お客さまの声を取りまとめて会社側にフィードバック、提言を行うとか。、市場調査として商品やサービスの潜在的なニーズを掘り起こしてプレゼンをするとか。、アンケート調査では見えてこないさまざまな本音、意外な切り口でのニーズに企業側がはっとすることもあります。、また「自社の採用力を高めるための研究と提言をして欲しい」などの課題研究型受け入れもあり、目鼻が利く企業ではこうした実利に適うインターンシップで受け入れを継続しているケースもあります。、一方、マンパワーに頼らざるを得ない非定型的業務について、タスクフォースメンバーとしてインターンシップ学生を送り込むことも企業としてメリットがあり、そうしたニーズがある企業からは喜ばれます。、この場合は特殊な実務実践型ということになります。

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「企業が求める人物像（仕事の本質）」「企業が求める人物像の変遷（時代の移り変わりを理解しよう）」「面接突破力（熱意の伝え方）」「ノックは２回か？３回か？（面接で問われている本質）」「元気の効用（なぜ元気がいい人が求められる？）」「表情の考察（表情はなんのためにある？）」「組織活性コミュニケーション５則（あなたにその素養はある？）」「社員に課せられた４つの役割と責任及び機能構図（会社に入ってなにをする？）」「働く理由（人間ってなに？）」などのタイトルでセミナーを提供差し上げます。

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ある程度社会経験があるかたでも、マナーに対する誤った感覚、見方があるものです。、マナーはもちろん身についていた方がよいに決まっていますが、付け焼刃のものはすぐに見抜かれ、返ってマイナス評価となるものです。、詳しくは課題項目［就職指導における礼儀礼節やマナー向上の観点で講師を探している］をご覧ください。、要諦としてのマナーを含んだ面接突破のコミュニケーション力、影響力についてご紹介差し上げます。

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仕事探しのシーンで適性に依存してしまい、そこに埋没していくかたがいらっしゃいます。、結果、依存的な業界選び、職種選び、会社選びとなり、面接シーンでそうした思考の底が見えてしまって採用に結びつかないということがあります。、適性を完全に否定するものではありませんが、実は外国人のかたがたは仕事選びのシーンで、適性という考え方で進路選択をしないものです。、「やりたい仕事をやる。そのために必要なことを学び、身に付ける」といった考え方です。、なぜ日本人には適性支配とも言える世界観が広がってしまったのでしょうか。、適性に埋没して自己を見失いかけているかたがた向けのセミナーとして、これらのセミナーを開催されることはとても有益です。、就職関連セミナーの過去事例で、最も反応がよいセミナーの代表格です。

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企業教育で好評を得ている仕事価値観を整える講座が有効です。、下記にご紹介します。、いずれも３時間程度の講座となります。、これらは定型的な講座としてラインナップさせ、ステップアップ受講して頂くような考え方で導入頂くと尚よろしいでしょう。、「企業組織の価値観（機能型組織と共同体型組織）」「企業組織の価値観（社員に課せられた４つの役割と責任及び機能構図）」「目標達成管理論（目的と目標の相互効用）」「問題解決論（問題を構図で理解する）」「問題解決論（問題の３類型と解決のための力）」「職場活性論」「自己成長及び部下指導育成論（成長の実態とエネルギー）」「自己成長及び部下指導育成論（慣れと成長の違い）」「自己成長及び部下指導育成論（成長の意義）」「コミュニケーション論」「リーダーシップ論」「動機づけ論」など。

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結婚式場の顧客サービスと集客を兼ねたセミナーとして実績がございます。、私どもが企業教育や進路指導教育に長年真剣に取り組んできた中で、自己実現をとりあげた講座も多数開発してまいりました。、すると当然その中で、恋愛や結婚について多少なりとも触れないわけにはいかず、自己実現とワンセットとなる概念として、そして仕事価値観を整えるうえでも非常に連関した概念として独自に恋愛学、結婚学を構築いたしました。、もちろんトリッキーな理論ではなく、一般論も取捨選択しながら部分的に取り込んでいます。、昨今では少子化、晩婚化、未婚化対策として自治体主導の婚活支援事業も多数あります。、その中の選択肢の一つとして導入頂ければ、異彩を放つ人気ラインナップとなることでしょう。、言わば恋愛と結婚を科学する内容となります。、恋と愛の違い（恋愛の三段活用）、性差と自然界の法則、夫婦を組織の最小単位と位置づけて夫婦としての自己実現や夫婦としての存在価値を問い直す講義などは、非常に食いつきがよいです。、恋愛の駆け引きやテクニック論とは一線を画した言わば本質論としての恋愛学は、もはや新鮮味がある時代となったのでしょう。、また目的と目標、コミュニケーション、リーダーシップなどの企業教育題材も、夫婦を組織の最小単位と位置付けるとそのまま夫婦にも適用或いは応用され、とても納得感を得やすい内容となっています。、また夫婦としての心的自我バランスを整えたり、夫婦それぞれのストレス耐性強化を図ったりする心理学ベースのセッションもあります。、こちらでは自我傾向の検査ツールを用いて実際にお互いの自我バランに気づき、夫婦としての自我バランスという考え方にも目覚めて頂けます。、夫婦としてブライダルビジネスの戦略ツールとして、また企業の福利厚生或いは労働組合主宰のセミナーとして価値があります。

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