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お客様コード 「 TIB4 」 設問集GSTIB4-Ⅳ 正答及び根拠

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組織活性化研修 "基礎コース"  第4シリーズ

企業組織論設問集 GSTIB4-Ⅳ 正答及び根拠


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第1~2フェーズの設問(№1~10)については講義にて解説済みです。以下未解説の第3フェーズについて正答を明らかにし、根拠解説を展開します。


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【 第3フェーズ 】

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設問11.
社員の指導育成は、一義的には人事教育部門の役割であり、職場内教育(OJT)は、不足分を側面から援助するためのものである。

正しい判定 ・・・ 

正答根拠(下記▼)

社員教育の王道はO.J.T. にある。人事教育部門はそれを側面支援する立場で様々な教育研修を企画、実施する。従って設問文章は、本来の姿の逆をいうものであり、判定は「✕」となる。

本来、社員の指導育成の一義的役割及び責任は社員本人にある。二義的な役割及び責任は直属の上長にある。三義的にはそのまた上長・・・と続き、最終的には社長、つまり会社そのものにあることとなる。

社員に課せられた4つの役割責任及び機能構図に「自己成長(部下及び配下指導育成)」があり、全ての社員に課せられた役割と責任の一部であることが明記されている。このことからも、一義的や役割と責任が社員本人に、二義的な役割と責任が(直属の)上長にあることは明白である。

社員本人が、他者からの動機付けの有無に関わらず、仕事を通じて成長を図ろうとし、それを上長がバックアップすることがO.J.T.(On the Job Trraining)であるが、当該構図からすれば、O.J.T. こそが企業教育の王道であることが理解できる。なにせ社員教育の一義的役割責任が社員本人にあって、二義的な役割責任が直属上長にあるのだから。

人事教育部門は、そのO.J.T. を側面支援するために、様々な講習会や研修会を企画、実施するのである。

大企業になると、専門の教育機関が莫大な予算をかけて、一流の産業教育界の講師陣を招いて様々なセミナーを企画、実施する。そして莫大な予算をかけてそれを実施するからこそ、対費用効果が問われ、問われるからこそ益々一所懸命に様々な階層、職種、キャリアを対象とした研修を精度を高めながら企画実施していく。

このような状態がある一定期間継続していくと、あたかもその機関が教育研修の総本山であるような錯覚に囚われていき、「教育のことはあそこに任せておけばよい」といった調子で、上司が部下の指導育成から逃れようとする気配が漂い始める。そしていつしか教育は専門機関で、業務は現場で行うものという誤った考え方になっていき、結果、部下が教育機関に派遣されて教育を受けたとしても、それに無関心となり、だから教育内容(部下が学んできた内容)を確認しようともせず、教育を活かそうともしなくなる。もちろんその先で、部下の成長にも無関心、無責任となっていってしまう。

対社会との関係に臨んでは、社員に大きな不祥事があったときには、社会との接点において一番矢面にいる社長が代表して陳謝をするが、それはあくまでも社会と会社の枠組み上の接点においてのことである。これをもって勘違いして、「しでかしてしまった社員の尻を拭うのが社長ならば、その教育の責任も即ち社長にある」と、社員教育の一義的な責任があたかも社長にあるように暴言する人がいる。

そしてその社長が直轄、或いはあたかも直轄するように自社専門教育機関に指示命令し、その通りに社員教育が進んでいくようになるとの妄想も。

このような妄想の果てに、それを社員教育の王道と勘違いしてしまい、現場教育(O.J.T.)がその補完的な位置づけにあるように錯誤していくのである。

仮に社員の指導育成の一義的役割が会社そのもの或いはその代表者としての社長にあり、その直轄的な位置づけとして専門の社内教育機関があり、そこが二義的な役割を担うのだとすれば、役割と責任が表裏一体であることから、その教育の成果について責任をとる一番最初の人が社長であり、専門の社内教育機関の責任者や幹部ということになる。世間一般で、そのような責任の取り方をする企業があるだろうか。

また社員の指導育成の一義的役割が会社そのもの或いはその代表者としての社長にあり、以下職位が下がる都度二義的、三義的な役割となっていくのであれば、役割と責任は表裏一体であるからして、社員本人には最も責任がなく、準じて責任がないのが直属上長ということになる。これがいかにとんでもない主張であるかは言わずもがなである。

なぜなら、「教育が不足していた結果、社員が人命に係る重大事故を発生させてしまったり、決定的に法律を犯すような事態に及んだとしても、悪いのは社長や幹部、またその配下であり、当事者である第一線の社員には最も責任がない。準じて直属上長にも責任がない」とするなら、当事者である社員は、果たして自責でそうした事件、自己を考えることができなくなってしまうだろう。ひどくすれば、自分自身も被害者であるような意識さえ抱くかも知れない。

重大事故や事件であってもこの調子なら、些細な「しでかし」ならなんの迷いもなく、他責としてしまうようになることは目に見えている。そのような社員に、そしてその集合体である職場や組織、会社そのものに未来はあるのだろうか。

仕事を通じて自分自身が専門家として、組織人として、また人間としての成長を図り、それを直属上長が動機付け、サポートしていく連鎖、つまりO.J.T. にこそ企業教育の王道を見い出し、これを追究していくべきである。社内の専門教育機関は、あくまでもそのO.J.T. を側面支援する立場である。社員本人や直属上長が指導育成の役割と責任放棄していく方向に意識を向けてはならない。

また、O.J.T. が完璧であれば、Off.J.T. は不要となる。なにしろ、仕事を通じて専門家として、組織人として、人間として完璧な成長を遂げていくのだから。できるかどうかは別の話である。そこを目指していく先でO.J.T. の精度が増していくのである。そして仕事を通じて部下と上司が喜びを共有していけるようになるのである。


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設問12.
学ぶべきことは何もないと思われる先輩,上司についた場合は、不運と思ってあきらめるしかない。

正しい判定 ・・・ 

正答根拠(下記▼)

確かに「あきらめる」ことによって、それ以上悩む必要はなくなる。それは割り切りであり、思考からの逃避であるのだから。

一方、回答根拠として「反面教師という考え方もあり、他人のふり見て我がふり直せとの教えもある」などと述べる向きもあるが、しかし果たしてこれが「✕」判定の根拠となるのだろうか。これは「✕」判定の結果の対処法であり、設問文章を肯定した先の処世術の一つを説明しているに過ぎない。

「✕」判定の根拠を述べるのであれば、設問文章を是とした場合、どんな決定的な不都合が生じるのかを端的に述べられていなければならない。

では、学ぶべきことは何もないと思われる先輩,上司についた場合、不運と思ってあきらめてしまうと、どんな決定的なマイナスが生じるのか。それは「固定観念の罠」に陥ってしまうというマイナスである。

固定観念は伝染する。ある観念が固定観念化すると、たまたま隣り合っている幾つかの観念がそれに伝染して固定観念化し、するとさらにそれらに隣り合っている観念が固定観念化する。正に固定観念の脳内パンデミック。そしてたちまちのうちに観念のある方面、つまり特定の概念が「固定概念化」してしまう。そしてそれに隣接する概念もまた。

こうなると、固定化したたくさんの観念が機能停止して、あたかも頭の中にクズ石がちりばめられたような状態となり、いくら観念を辿っても結論を得ることができなくなる。

思考とは問題課題から出発して結論に至るまでの観念のプロセスであるから、機能停止して役に立たなくなった観念がどれだけたくさんあっても、思考は成り立たない。機能が有効な観念であれば、そこに思考プロセスが及ぶと(辿り着くと)更なる問と解を求めて、次なる観念へと価値ある考えを進めてくれるが、それがないのだから。

そして思考が成り立たないからこそ、「よくわからない」ということになり、こうした人は自分で考え、自分で判断、行動、振り返ることができなくなってしまうので、なににつけ他者に判断を依存したり、指示を仰いだりするようになる。ひどくすると占いや宗教に依存して生きていかなくてはならなくなるので要注意である。

この設問を否とする根拠は、「固定観念の罠に陥り、偏狭な考え方に捉われるようになったり、考える力を衰えさせて依存的に活動していくようになるから」である。


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設問13.
企業組織は、その組織を構成する個々のメンバーの成果を最大限にあげるためにつくられる。

正しい判定 ・・・ 

正答根拠(下記▼)

企業組織は企業組織そのものの成果を最大限に上げるためにつくられている。だから企業活動を取り巻く環境が時々刻々と変化していくなかで、それに対応しながら成果を最大限化し続けていくために、絶え間なく人事異動や組織改定、また一方では社員のレベルアップを図っていくのである。

もし社員一人ひとりの成果を最大限に高めるために企業組織がつくられているのであれば、企業が一義的に向かい合うのは顧客や社会ではなく、社員一人ひとりということになる。そしてその仕事の成果を常に最大限化していこうと思ったら、最適な環境づくり、最適な動機づけ、最適な指導育成を展開し続けていかなくてはならなくなるので、多大なコストがかかるようになる。

なにせ社員一人ひとりは、生まれ育ちも、価値観も、仕事観も、人生観も、学んできたことがらも、経験も、能力も、性格も、悩みも、ビジョンも、その他諸々が全く異なるのである。従ってそれらに個別対応しなければ、一人ひとりの能力、成果を最大限化することはできない。そしてもちろん社員一人ひとりを取り巻く環境も一分一秒変化し続けていくので、それに応じて動機付けたり、指導したり、フォローしたりしていかなくてはならないから、社員一人ひとりから目を離せなくなる。

それを具体的に実行しようとすれば、社員一人ひとりに専属専門のトレーナーを配置していかなくてはならないだろう。心理カウンセラー。専門分野の技術指導者。コミュニケーションやリーダーシップの専門支援員。生き方やビジョン実現に向けたメンター。その他諸々。

しかもそれら専門家は、社員一人ひとりの生まれ育ちから、今日に至るまでのあらゆる経験、体験、葛藤、成功を把握していなくては最適なアドバイスや指導ができないだろうし、また社員一人ひとりの経験値も一分一秒変わっていくわけだし、その心理状態も変化し続けていくのだから、担当する社員一人ひとりの一挙手一投足から目が離せなくなるだろう。専属専門トレーナーは複数名の社員を掛け持ち担当できないのだ。

このように社員一人ひとりに、高度な専門性を持った複数名の専門家を専属トレーナーとして配置していこうと思ったら、いったいいくらの経費負担となるのだろうか。

それを賄うために、社員一人ひとりは、業務そのものの生産性を少なく見積もっても4倍以上に高めなければならない。つまり自分自身の専属トレーナーの人件費を自分の労働によって賄わなければならなくなるということだ。

それは可能か。またそうすることが企業として理想的な姿なのか。

答えは"NO"である。

企業が一義的に向かい合い、その向かい合う人々の仕事や暮らしの価値増を図っていかなくてはならない相手は顧客である。その顧客を通じて社会に貢献してこそ許されるのが応分利潤であり、それによって成り立つのが経営である。

しかし顧客や社会を取り巻く環境は時々刻々と変化しており、顧客や社会の価値観も満足の指標もどんどんと変化をしていく。その変化に対応しながら顧客の仕事や暮らしの価値増を継続追究し続け、とどまることを知らない社会貢献を展開していくためにこそ、社員教育が欠かせないのである。

  
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設問14.
仕事向上の秘訣は、仕事上の知識と技術の両面を等しく向上させることにある。

正しい判定 ・・・ 

正答根拠(下記▼)

「仕事の4H」を前提とすれば、設問文章を是として能力向上を図った場合、知識と技術ばかりを向上させること偏りが生じてしまい、いわゆる"天狗"になってしまう可能性がある。それは正しい仕事向上の秘訣とは言えない。仕事向上のためには、4つのHを極力バランスが取れた状態で刺激、向上させていかなくてはならない。

人間は得意に走る傾向がある。なぜなら自らが「弱くて、情けなくて、だらしがない、低い方へと転がっていきやすい、どうしようもない生命体である」ことを自覚しているので、得意な分野ができると、その分野では自分に嫌気がさすことがなく、逆に自分に自信を持てるようになるので、こぞってそこに走るのである。それは厳しい言い方をすれば「得意に逃げる」ということでもある。

そうやって4つのHのいずれか、或いは網羅しない範囲でその複数に逃げてしまうと、残された不得手の領域を伸ばすためのトライ&エラーをしないようになり、結果、得手と不得手の格差が広がっていくようになる。そして人物像がいわゆるモンスター化していくのである。

頭でっかち,天狗,薄幸のヒーロー,作業型人間,頼りにならない職人,時代に呑まれる旧態職人,口だけ達者,大風呂敷人間,体力お化け,評論家,気合と根性の体育会系,得意満面のオレ様職人・・・etc.etc.

一度、モンスター化すると、人間が得意に逃げこむ性質がある以上、なかなか矯正が難しい。従ってそうした偏りを生じさせないことが重要になってくる。未然防止である。
だからこそ、4つのHのどれ一つ不得手とさせないような刺激と動機付け、トレーニングが必要なのである。

一方、人を育てるにあたって「得意分野を伸ばせ」とはよく言われるところであるが、これは学びの喜びを味わわせるためであったり、自信をつけさせてやるためであったり或いは個性を育むためであったりのためである。つまりはイキイキ感のある成長を企図しての啓蒙である。またビジネスの最前線とは異なる世界、例えば研究や発明或いは芸術分野であれば、条件なしに一般にそれが適用されるのも事実である。

しかしビジネスにおいては、桶の理論によって「価値は最も低い要素で確定する」。従ってビジネス世界で価値を高めるためには、引く要素に焦点を当てて改善、改革していく考え方が必要である。

例えばその昔、某牛丼屋チェーンがその商品価値を「はやい」「安い」「美味い」の三拍子で訴求、実践したが、その牛丼チェーンの後発として新規参入してきたチェーン店があったとする。その新チェーンの商品の実際が、元祖チェーン店に比べて「はやい」が同等、「安い」が同等、しかし「美味い」については一歩及ばないという評価であったなら、顧客はその新チェーン店をどのように評価するだろうか。「あそこは"はやい"し、"安い"のだが、しかし残念ながら"美味い"については元祖チェーンには一歩及ばないな」と評価してくれるだろうか。そのようなまどろっこしい評価はしない。「あそこは"まずい"」である。

仮に「やすい」が同等、「美味い」も同等、しかし「はやい」については一歩引けを取るということであったなら、「あそこは"遅い"」である。

元祖チェーンが牛丼というファストフードの要件を「はやい」「安い」「美味い」の三本柱で訴求し、そうした価値観を一般化してしまった以上、同業者やその商品は、その三要素のうち、最も低い要素で評価を確定させてしまうのである。

この事例に象徴されるように、ビジネス世界における価値は、一般的な価値観としての象徴要素のうち、最も低い部分で確定し、その最も低い部分をもってマイナス表現されて語られるのである。

仕事に携わる人間の一般的な能力評価は「知識」「技術」「信条(精神)」「健康」の4つの切り口でなされる。そういう価値観が一般的である。従って、この4要素を以てビジネスマンとしての評価が為され、そのうち最も低い部分をもってマイナス表現されて評価が決し、語られるのである。

知識や技術、健康に長じていても、マインド面(信条や仕事精神)に問題があれば、得意満面の立ち居振る舞いとなりがちで、仕事ができる自分基準でものを考えるようになることが多くなって不遜な立ち居振る舞いが目立つようになる。すると例えば「あいつは生意気だ(≒マインド面で劣っている)」と評されることが多くなる。

また突出した部分があるからこそ及ばざる部分が生じるという考え方により、低い要素の原因として突出した部分に焦点を当て、そこを嫌みな言い方をもって批判的に語ることによって評価表現される場合もある。例えば知識ばかりが先行して、他の要素が後れを取っているなら、他の要素が遅れをとっている原因を知識の先行に求めて「頭でっかち」と批判的に評価表現する場合である。

しかして、その本質は評価要素のうち、最も低い部分で評価が決することに変わりはない。

よってビジネスにおいて価値を高めるためには、低い部分に焦点を当てて改善、改革していくことが肝要であり、ビジネスマンの人財としての価値を高めていくためにも、それは同じように適用されるのである。

但し、ビジネスマンも人間である。マンネリ化して沈滞、現状維持に親和してしまうこともある。自信を無くすこともある。集団心理に埋没して無個性化してしまうこともある。そうした沈鬱にあるような場合は、もちろんイキイキ感の伴う現状打破が必要であり、そうした場合は「得意を伸ばす」ことが極めて有効である。しかしそればかりではモンスター化するリスクが高すぎるので注意が必要ということ。


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設問15.
望ましい上司とは、部下の能力の限界内で、仕事の要求、割り振りをするものである。

正しい判定 ・・・ 

正答根拠(下記▼)

能力の限界内で仕事を要求、割り振りしていくばかりでは、それだけでは部下の能力限界の拡大=成長は見込めない。但し、いたずらに能力限界を超えて仕事の要求、割り振りをするのでは部下が潰れたり、逃げていったり、反発するようになってしまう恐れが大である。正しく「能力限界拡大のための基本シナリオ」を理解し、それに沿って手間暇をかけていかなければならない。人間は「弱くて、情けなくて、だらしのない、放っておいたら低い方へと転がっていきやすいどうしようもない生き物」である。一朝一夕に人は成長しないのである。

「部下が大勢いる。一人ひとりにそのように手間暇をかけていられない」との意見もあるだろうが、最初に労力をかけて一~二度、能力限界拡大の成功体験へと導いてやると、成長の喜びをダイナミックに実感できるので、その成功体験(快感)により、そこから先はちょっと刺激してあげるだけで、自ら成長を期して「能力限界拡大のための基本シナリオ」に沿った成長行為を繰り返していくようになる。要は正しく方向づけ、勢いをつけてやることが大事ということ。


以上


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