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お客様コード 「 NES 2(6) 」 企業組織論設問集 GSNES‐Ⅳ 解答

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企業組織論設問集 GSNES -Ⅳ

[ 解答 ]

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個人学習時点での記号( 〇 or ✕ )の正誤及び考え方の正誤について、自分に厳しくチェックしながら自主添削学習を進めて下さい。記号が合致していたからと言って安気になってはいけません。価値観を問う設問であり、学習です。自らの回答根拠が8割がた解説と合致していなくては「考え方正誤」欄に〇を記入することはできません。


 P ・・・ 個人の記号回答( P とは Personal のイニシャル )


 G ・・・ グループの記号回答( G とは Group のイニシャル )


 R ・・・ 正しい回答( R とは Real のイニシャル )


 考え方正誤 ・・・ 個人回答の考え方が正しかったかどうか 〇 or ✕ を記入。

            解説と8割がた合致していない限り 〇 にはならない。

            見当違い、或いは考え方が甘いということで ✕ を記入。


 納得受入れ・・・ 解説を確認して納得できたかどうか 〇 or ✕ を記入。

            ✕ の場合は、〇 になるまで繰り返しテキストを読み返す。

            または研修同期生或いは講師に質問する。



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【第1フェーズ】

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設問1.組織というものは、~をすぐに見失いがちなものである。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・組織を構成しているのは人間である。人間の頭の中で、目的は見失いやすいよう、すり替わりやすいようにプログラミングされている。人間は忘却の動物であり、3日経つと8割を忘れると言われるが、このような性質或いは機能は、変化を繰り返す環境や状況に、常に全精力をもって対応、適応していくためには極めて合理的である。頭の中に過去の記憶が色あせないでいっぱいいっぱいに残り続けたなら、過去に捉われて足がすくんだり、決断が鈍ったり、新しい発想が抑え込まれてしまったりするであろうから、新しい状況や環境への適応や進化を阻害する大きな障壁となった筈である。人間はいい塩梅に忘れやすく、いい塩梅に目的を見失いやすく、従ってそれをすり替えやすいが故に、そういったあいまい性や偶然の産物として、適応や進化が繰り返されてきたのである。言わばそれが創造性でもある。そういう基本的な素養と言うか性質というか、或いは機能とさえいるものを持ち合わせている人間であるからこそ、集団となればその度合いが顕著に増大することは言うに及ばない。個の存在として目的を見失いやすく、すり替えやすいのであれば、それが数人となれば数倍、数十人となれば数十倍見失いやすく、すり替えやすくなるのである。言わばそれが多様性でもある。然るに、ある目的をもって集い、その目的追究のために活動していく組織であれば、その目的は個人のそれよりも極めて見失いやすく、すり替わりやすいのだから、明文化してブレのないように共有し、その後繰り返し繰り返し、強く再確認し続けていかなくてはならない。


従って組織の目的意識は、その集団が組織化された瞬間が一番強く、その後時間の経過とともにどんどんと弱まっていくものと考えるのが妥当であり、だから企業では、組織メンバーを定期的に入れ替えて組織を再結成したり、或いは統廃合や名称変更によって組織を再結成して、組織の目的意識を強烈に再確認するような工夫を実践するのである。



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設問2.組織の目標を明確に定め、~おのずと目標は達成されるものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・目標を明確に定めるとは、つまり目標の4要素を明らかにするということである。それは「いつまでに」「なにを」「どれくらい」「どうする」の4要素を明らかにするということだ。そしてそれらを組織メンバーに理解、納得せしめたとして、しかし、だからと言って「即ち目標は達成される」かというと、そんなに簡単な話ではない。なにせ目標を追う組織メンバーは人間である。人間は弱くて、情けなくて、だらしなくて、放っておけば低い方へと転がっていきやすいどうしようもない生命体である。目標を理解、納得せしめたからと言って、そのまま「放っておいてはいけない」。では、どうすればよいのか。そもそも目標の4要素を明らかにすることは、目標を追いかけるための前提に過ぎない。目標を達成しようとするなら、その前提を踏まえて、目標を達成させるための工夫をしなければならない。その工夫は通常3つの切り口で実施されるべきである。


一、目的の観点で『繰り返し確認する』・・・目的は見失いやすい、すり替わりやすいから


一、目標の観点で『細分化する』・・・人間はすぐに意気消沈する。そうした心的エネルギー不足を補うため、エネルギーの補給地点を細分化して用意しておく。目標は設定と達成の2段階で、2度に亘ってエネルギーを充填してくれる。


一、プロセスの観点で『叱咤激励の仕組みや仕掛けを用意しておく』・・・人間は弱くて、情けなくて、だらしがないから、心の鞭が必要。


・・・上記3つの工夫が根拠として述べられていない限りは、回答記号が「✕」であって正答と合致していたとしても、考え方正誤欄は「✕」。即ち考え方が甘かったということになる。



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設問3.管理部門(という組織)の~を効果的に運用する」事である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・目的とは最終到達地点(=存在意義)を表す。本体組織の最終到達地点は、その組織を構成している部分組織やそれらの組織を構成している組織メンバー一人ひとりの最終到達地点と一致していないと困る。例えば大阪南港発のフェリーの目的地が上海港だとしよう。しかしその甲板部門が目的地としているのが新門司港だったならどうだろう。外洋に出る備えができていないから思わぬ海難事故に遭遇するかも知れない。また上海に輸送されるべき貨物は上海に届くことはない。一方で、その船の機関部門が目的地としていたのが松山港であったならどうだろう。燃料が不足する。新門司港にさえ辿り着けず、瀬戸内海で漂流し始めるかも。一方で通信部が目的地としていたのが苫小牧港だったとしよう。海上保安庁はじめ、管轄諸機関と頓珍漢な情報のやりとりをして航路交通計画に支障をきたしたり、時に取り締まりの対象となったり。これでは船体そのものの計画航行、安全航行は望めない。同じ船に乗り込んだ以上、あらゆる乗組員の目的地、そしてそれら乗組員が所属しているあらゆる部門の目的地は同一にならなくてはならない。これは「船」を「企業組織」に、「乗組員」を「組織メンバー」に置き換えても全く一緒のことだ。


会社で仕事をしているにも拘らず、「会社の目的と俺の仕事の目的は違う」と言って憚らない組織メンバーがいたなら、そのメンバーは組織の一員である資格を失う。その組織から出て行って貰わなければならない。組織の荷物となるばかりか、大きな損失をもたらすことさえあり得るのだから。


では、なぜそのような事象が起こるのか。それは目的が人間の頭の中で見失いやすく、すり替わりやすいようにプログラムされているにも拘らず、弛まぬ再確認を怠るからである。日々少しずつ目的が揺らぎ、見失われていき、同時に他の目的にすり替わっていっているのに、それに気が付かず、やがては全く異なる目的を追いかけていることにさえ気が付かなくなってしまうのである。


設問の「経営資源(人、物、金、情報等)を効果的に運用する」事は、管理部門の目的ではなく、役割である。管理部門の目的は、企業の一部門であるからには企業そのもののそれと同一であり、「利益の追求と社会への貢献」である。その目的追求のための役割分担として「経営資源(人、物、金、情報等)を効果的に運用する」事を主として担うわけである。


この設問回答に臨んで、さしたる疑問を持たずに「〇」とした者は、目的と役割がすり替わってしまっていることに気が付かなかったわけで、この回答根拠に触れることで、人間の頭の中で目的が見失いやすく、すり替わりやすくインプットされていることに痛烈に気づかなければならない。


因みに人間はもっともらしいことに弱い生き物でもある。それは人間が、未発達ながらも知性の生き物であることに起因している。未発達である知性が、もっともらしい理屈に対して生半可な共感をもってしまいやすいのである。


そうしたことが日常的に起こっていることに危機感をもち、改めて再確認して頂きたい。本当にその考え方が正しいのか。真理なのか。



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設問4.仕事は、「できるだけやる」という~より高い成果を生むことになる。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・「できるだけやる」とは目標が定まっていない状態。「これだけやる」とは目標が定まっている状態を表す。目標が定まっていないときと、定まっているときとでは、どちらの方が高い生産性を生むだろうか。言わずもがな、定まっているときの方が生産性は高い。


「これだけやる」を「これしかやらない」と読み、従って「それ以上はやらない」とし、一方で「できるだけやる」場合は、「これしかやらない」以上の成果を残すのではないかと主張する向きもあるだろうが、しかしそれはTPOによる。確率論からして、目標が定まっている場合とそうでないときとでは、目標が定まっている方が高い成果を生むものである。


「今日はできるだけやってから帰ろう」とした場合と、「今日は絶対にここまでやって帰ろう」とした場合とを考えてみれば容易に想像できる。「できるだけ」の場合は、それぞれの良心に依存しているので、良心は良心であるが故に疑いようもなく、それぞれがそれぞれの基準(良心)でほのぼのと作業を進める。そこにはさしたる緊張感はない。すると良心で仕事をしているので、自らの正当性が担保されている状態なので思いの外満足感を得られる時間を過ごすのだが、意外と時間ばかり喰って、大して成果があがらないといったことはよくある。一方で、結構高めの目標を掲げつつも「これだけは絶対にやって帰ろう」と合意をとりつけ、一心不乱にその実現に打ち込むと、思ったよりも早く仕事が片付いて、自分たちの能力の高さに驚くといったようなこともよくある。これは目標の有無が生産を左右する典型的な例である。


「できるだけやる」といった塩梅で仕事をしていることはないだろうか。



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設問5.計画を立てるということは、~を設定することを言う。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・計画の3要素は「いつまでに」「どれくらい」「どのように」である。設問文章では目標を立てたことは明らかであるが、言わばそれは目標の4要素を明確にしただけである。目標の4要素は「いつまでに」「なにを」「どれくらい」「どうする」である。この4要素をもってしても、計画の3要素をカバーしきれないことに気が付かなければならない。そのカバーしきれていない要素が「どのように」である。即ち目標を達成するための「シナリオ」である。


シナリオなき計画はあり得ない。しかも、シナリオには「活用する経営資源の明確化」「リスク及び補完対策」が網羅されていなくてはならず、加えて計画の進捗に異常が認められた場合にすぐに乗り換えることができる「代替え案」が幾つか用意されていなくてはならない。


数字の羅列をもって計画とするのは稚拙の極みである。数字の羅列とは即ち目標の羅列であり、それは願望に過ぎない。願望を実現するためには計画が必要である。計画は「いつまでに」「どれくらい」といった目標の要素に加え、「どのように」といったシナリオが必要である。



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設問6.目標の数値は~なら無い方がましである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・不正確であったとしても、無いよりはあった方がまし。目標が存在しない状態とは、その先には目的しか存在しないということであり、目的は最終到達地点であるからこそ随分と高く、遠いわけで、そうした霞がかかったような遥か彼方を目指して、弱くて、情けなくて、だらしのない人間は立ち竦む(すくむ)のが往往。しかも行動範囲が、なんら目標物を確認できない視界ゼロの濃霧にあっては尚のこと身動きが取れない。


本来、「目標は絶対」であるが故にできそうにないからと言って、下方修正することは許されない。それは基本である。しかし実際問題として、目標を正確に割り出せない、設定できないということもよくある。そうした場合は、その時点で最善の算出方法、根拠をもって暫定的に目標を定めておき、当面はそれに向かい、その途中で目標を修正してより正確を期したものに再設定していくということもあり得る。なぜなら、暫定的でありながらも目標を設定しておかなければ、具体的な行動を望むべくもないからである。つまりなにもしない時間をつくることになり兼ねないからである。なにもしない時間とは、即ち生産性「ゼロ」の時間である。


濃霧の中、ほんのわずかに生じた霧の合間に見えた地点を、安全を担保しながら暫定的な経由地点=目標地点に設定し、そこに向かいつつも、霧が晴れて当面の行動範囲の全貌が明らかになったなら、当初目標地点を修正するといったことはなんら疑問の対象となるべくもない、当たり前の状況判断である。


但し、暫定的ではあるにしろ、都度設定された目標は、目標であるが故に絶対であることは言うまでもない。



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設問7.方策とは目標を達成する~の補完対策を折りこむ必要がある。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・設問5.の解答根拠に付け加える。計画の3要素は「いつまでに」「どれくらい」「どのように」である。その「どのように」の部分がシナリオである。シナリオが曖昧であったなら、それはシナリオとして価値がない。例えば恋愛ドラマの撮影をする段になって、俳優を集め、シナリオを配ったとする。そのシナリオ=脚本に「男と女が恋に落ちて、問題が発生する」とだけ書いてあったらどうだろう。誰がどんな役を演じ、どれくらいの尺、どのような構成、どのようなシーン、カット割りで撮影を進めていっていいのかが分からない。ロケ地すら発想できなければ、セットの作りようもない。衣装も用意できない。これでは製作費も算出できないし、スポンサーがつきようもない。シナリオは具体的でなくてはならない。


さてそうなると、企業活動におけるシナリオであるなら最低限、活用する経営資源を明確化しておく必要があろう。経営資源とは「人・モノ・金・時間・空間・情報」等々である。例えば「人」であるなら、何人で行うのか、誰をリーダーにして、誰をアシスタントにするのか、実行部隊は誰と誰で、サポート部隊は誰と誰なのか等々。「モノ」であれば、例えばどんな道具が必要か。工具はなにとなにが必要か。PCは必要か。ネット環境はどうするか。車は必要か。印刷機は必要か等々。「金」であれば、いくらの予算が必要か。文具備品でいから、接待交際費はいくら、そして人件費をどれくらい見積もっておけばよいか等々。「時間」であれば、1日当たりなん時間、1週間当たり何十時間、1ヶ月当たり、そして1年当たりではどれくらいか。そして何年かかるのか等々。「空間」であれば、拠点をどこに設けるのか、既存の事務所の一角なのか、別に賃貸オフィスを借りるのか、お客様のところで行うのか、それとも第三の選択か等々。「情報」であれば、先ずもって必要な顧客情報はなにか、機器のマニュアル、社内の制約情報、規程規則はどうか、或いは関連する法令で押さえておくべきはどういう項目か等々。


またどんなに安全そうに見える施策であっても、リスクがゼロということはない。従ってリスクを洗い出し、未然防止策やリスクが具現した時に慌てふためくことのないような対策を事前に用意しておくことも必要である。つまりリスクの洗い出しと補完策の準備である。


加えて計画の進捗に遅れが生じたときに、すぐに乗り換えることのできる第2案、第3案・・・つまり、代替え案が用意されていなくてはならない。すぐに乗り換えることができるとは、つまり具体性が担保されており効果的であるということ。つまり用意される代替え案が一つひとつに、経営資源の明確化とリスクの洗い出し及び補完対策が網羅されていることが必要である。代替えが用意されていない場合、「まだ調子が出ていない(施策になれていない)だけだ」「皆を信じよう」「暫く様子を見よう」などといった希望的観測と惰性対処によって進捗を益々遅らせ、結果、「毒を食らわば皿まで」と決定的に大きな目標未達に突き進んでいってしまうのである。



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【第2フェーズ】

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設問8.社員の指導育成は、~援助するためのものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・社員の指導育成は、一義的には本人に責任がある。そして二義的には直属上長に責任がある。もちろん責任があるからには、その責任を果たすために具体的が役割を担わなくてはならない。そのことは、社員に課せられた4つ役割責任及び機能構図を見れば明らかである。「自己成長」という役割と責任は職位職制に関係なく全ての社員に課せられた役割と責任であり、( )して「部下及び配下の指導育成」とある。つまり、部下や配下を有する立場であれば、自己成長という一義的な役割と責任を担いながら、その後ろ姿を見せつつプラスαの導きをもって部下や配下の自己成長を支援してやらなくてはならない。つまりは指導育成である。企業教育の王道は即ちO・J・T(On the Job Training)にある。社員本人が日常の仕事そのものを通じて自ら成長しようとし、上長がそれを支援、つまり指導育成を行う。この日常業務を通じた本人と上長の成長を志向したやりとりこそがO・J・Tであり、これこそが企業教育の基本であり王道なのだ。Off・J・Tは日常の業務をオフにして実施される教育であり、それは講習会や研修会などという形式をとるが、これは企業教育の基本ではなく、応用編である。しかし応用編ばかりを体験している大企業の社員は、それが基本であると錯覚してしまい、講習会や研修会がなければ成長しようとしない者まで現れる。これ「大企業病」の一種。O・J・Tが完璧ならば、Off・J・Tは必要ない。それが基本的なものの考え方である。



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設問9.学ぶべきことは何もないと~不運と思ってあきらめるしかない。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・確かにあきらめることによって、それ以上の苦悩はなくなる。精神衛生上はよいかも知れない。しかしそれ以上、考えなくなることが問題である。学ぶべきことは何もないと断定した瞬間から、「固定観念の罠」に陥っていくこととなる。それがこの設問が「✕」たる正しい回答根拠。「反面教師という考え方もある」という回答根拠は、「学ぶべきことは何もない~不運と思ってあきらめるしかない」ことを否定する根拠ではなく、対策に過ぎない。



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設問10.企業組織は、その組織を構成する~ためにつくられる。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・企業組織は、企業組織全体の成果を最大限に高めるためにつくられている。従って個々の組織メンバーの成果については、さほど厳しくチェックされていない。本当はもっとできる筈の者であっても、或いはあまりできていない者であっても、例えば入社5年目ならこれくらい、10年目ならこれくらい、或いは40歳ならこれくらいのレベルであって欲しいというような、凡その期待に基づいて査定の基準が設定され、それに沿って凡その考課がなされているのである。このようでは、個々人の実質能力に即して厳しく目標設定され、厳しく査定されるよりも遥かにゆるい評価となるのは当たり前の話である。仮に個人の成果を最大限に高めるためにつくられた組織であるなら、社員一人ひとりに専属のトレーナーが付き、入社以来のありとあらゆる成否のエビデンスや性格特性分析などにより、緻密で行き届いた教育計画が存在する筈で、そのような手間暇をかけていたら、専属トレーナーの人件費や教育計画に沿って業務を推進させる手間暇などを考えれると、企業は経費倒れとなり、倒産は免れないところとなる。


然るに安心していてはいけない。安穏としていてはならない。与えられた業務をこなしているだけでは、業務に慣れこそすれ成長は覚束ないのだ。企業が社員個人の成果を最大限に高めるためにつくられた組織であれば、与えられた仕事をこなしていけば自然と能力が高まっていくかもしれないが、そうではないのだから。自らレベルアップ業務にチャレンジし、自らを叱咤激励していかなくては。



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設問11.仕事向上の秘訣は、仕事上の~等しく向上させることにある。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・確かに仕事向上のためには知識面、技術面のどちらもレベルアップさせていかなければならないが、しかしそれだけでは偏りが生じる。仕事には4つのHがあるとされる。1.Head(知識) 2.Hand(技術) 3.Heart(信条) 4.Health(健康) ・・・の4つのである。仕事向上の秘訣(成長の秘訣)としては、この4Hの観点では「偏りをなくすこと」が要諦とされる。偏りが生じると歪んだ業務個性が生じる。そしてそれが続くと本性そのものへと悪影響を与える。例えば設問文の通り、知識と技術面ばかりがブラッシュアップされ、それ以外の要素が磨かれず磨かれ方に格差が生じると、よく言われるところの「天狗」になりがちだ。極端な例を考えてみれば、その傾向が窺い知れよう。知識面がすぐれている。だから何でも知っている。技術面も秀でているから、知っているだけではなく、できる。しかし仕事に臨む信条、つまり精神面が磨かれていないからには、すぐにいい気になる。「先輩、僕より社歴が5年も長いのに、そんなことも知らないんですか。やだなぁ」などとの嫌味も抵抗なくでてこよう。そして技術の差を鼻にかけた不遜な態度も。これでは組織の人間関係にも悪影響がある。また驕り高ぶっていると、生活が乱れがちで、その結果休む理由が増えていく。そして、いざという肝心なときにあてにならない存在となる。他にも4Hのバランスの崩れによって、様々な業務モンスターが誕生することになる。講義で紹介した通り。


人間は得意なものに走りがちだ。弱くて、情けなくて、だらしがない存在である自覚の下、この面だけは秀でていると自覚した瞬間、優位性の確保の心理が働いて、その秀でたことがらばかりを追いかけがちとなる。確かに精神衛生上は承認欲求が満たされるので、それはそれで良好と言えるのだが、そのまま得意なものに埋没していけば、それ以外の面が磨かれず未成熟なまま置いてけぼりになってしまう。そして、磨きの格差によって手に負えないクセが生じてしまう。従って、偏りが生じ始めた段階で、それを是正する指導が肝要となる。偏りが一定以上となると、磨かれなかった面は不得手な分野となり、一方で磨かれた得意分野があると、そうそう不得手を是正しようという気にはならないものである。するとクセがさらに悪化し、モンスター化することも往々。若いうちから、偏りを是正しながらバランスよく成長するよう心がけるべきである。



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設問12.新入社員のうちは、まずミスを~することが大切である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・もちろん、安全と品質、信用に直結するようなことがらについてはミスは許されない。細心の注意が必要である。しかしそれはビジネスをやっていれば当然のことであり、言わば前提条件である。にも関わらず、ミスをしないことを第一基準として仕事を続けていくと、いつのまにか仕事の最も大切な基準は「ミスをしないこと」であり、そのうちそれが目的化していってしまう。こうなるとレベルアップ業務に取り組むよう指示すると拒絶反応が返ってくるようになる。理由は「ミスしたくないから」である。これでは成長は覚束ない。渋々レベルアップ業務にチャレンジさせたとしても、積極的にこれに取り組む者と比べればものになる確率は低い。なにせ嫌々取り組んでいるのだから。


このように成長しない或いは成長しにくい社員が存在として定着してしまったならどうだろう。悪貨は良貨を駆逐する。他の社員にとても悪い影響がある。人間、一朝一夕に成長するものではない。そもそも人間は弱くて、情けなくて、だらしがなく、低い方へと転がっていきやすいどうしようもない生命体なのだ。だから成長にはとてつもないエネルギーが要る。人間にとって成長することは決して楽なことではないのだ。しかし職場の一角に、成長しなくても存在が許されている者がいたとしたら、他のメンバーは勿怪の幸いとばかり「私も」「俺も」とそのあり様を真似、同化していくであろう。そしてそうした存在が組織の中で2割を超えるようになったなら、後は堰を切ったように「成長しない症候群」が爆発的に蔓延し始めるのである。それはもうパンデミックさながらに。こうなると組織の成長、会社の成長は望みようもない。人員の総とっかえをしない限り。


ビジネス世界での仕事の目的は「利益追求と社会貢献」である。利益を得られるのは社会貢献性がある、つまり皆が望むものを提供できるからであり、皆が望むものを提供できるからこそ利益を求める正当性が担保されるのである。利益追求と社会貢献は表裏一体である。さて、その社会とは日進月歩、進化を繰り返している。その進化についていけないようでは社会貢献性が失われるのは自明の理である。そのようでは利益追求ができないこともまた然り。弛まぬ社会の進化についていき、社会貢献性を担保し続けていくには、会社そのものが進化を続けていかなくてはならない。つまり成長である。その会社の成長とは、それを構成している社員一人ひとりの成長の集合体である。社員一人ひとりが成長しない限り、会社は成長できないのである。そして成長しない会社は、社会で存続できないのである。


ミスをしないことが目的化した社員は、やがて会社の成長をさび付かせ、会社の存続を脅かす勢力となる。大切な人財たる社員を、そのように誘導していってはいけない。それは人罪化である。仕事の第一基準は「利益の追求と社会への貢献」であり、それを第一基準として仕事を続けていくからこそ、それが正しく目的化されていくのである。ミスをしないことは前提である。


但し、安全と品質、信用に直結するようなミスをしないことは、極めて重要な前提である。ところが前提はあくまでも前提。目的ではない。その位置づけ、関係を正しく教育することが肝要である。



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設問13.仕事は指示事項の輪郭に拘ってすべきである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・仕事向上の秘訣(成長の秘訣)の一つに「『なぜ』を呪文のように繰り返し、様々なことがらの核心、それを結ぶ真実の世界を捉えながら仕事を行うこと」が挙げられる。トヨタ自動車の「ザ・改善」にある「なぜを3回繰り返せ」との教示にも当てはまる考え方である。但し、繰り返す「なぜ」の回数は事象の階層数に応じて異なる。つまりは核心に至るまでなぜを繰り返すことが要諦である。さて、そのような考え方に基づいて設問文章の正否を精査すると、この文章を是とするには大いに違和感がある。輪郭に拘るということは、ある意味個別具体的なやり方や、手段、方法に拘るという理解ができるから、それはそれで間違いではないだろうが、しかし輪郭にばかり拘っていると本質を見失う。仕事の本質は、係る様々な事象の核心にまで想いを馳せるときに、その根源的な意味として炙り出されてくるものである。仕事は核心を捉えながら本質を押さえ、具体的に進めていくべきものである。そうした観点から言えば、設問文章が「仕事は指示事項の核心を捉えながら本質を押さえ、同時にその輪郭を大切に実行していくべきである。輪郭に疑義や不都合が生じた場合は、核心部分を踏まえて本質を押さえた修正を図っていくべきである」というように変われば「〇」判定となる。



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設問14.望ましい上司とは、~割り振りをするものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・望ましい上司とは、部下の能力限界を見定め、その少し上で仕事の割り振りをし、それを強く求めるものである。但し、あれもこれもではだめで、ある一点においてのみ、能力限界を超える割り振りをすることが要諦である。そうでなければ部下が潰れてしまう。また強く求めるとは、リーダーシップスタイルの縦横無尽の変化を前提とした繰り返しのアプローチのことを言う。リーダーシップスタイル変化の柔軟性の欠如は、様々な意味で部下を逃がすことになる。退職、エスケープ、誤魔化し等々。その他詳しくは講義した「能力限界拡大のシナリオ」を参照。また次のリンクにあるブログ記事を順に講読すると学習の深化に有効。


  よい上司の定義[ヒー・ヒー 編]

  よい上司の定義[支援が集まる 編]]

  よい上司の定義[あれ?できた! 編]

  よい上司の定義[オレの会社 編]

  よい上司の定義[厳しさ五則 編]

  よい上司の定義[真に美しきもの 編]

  よい上司の定義[慣れに埋没せず活用 編]

  よい上司の定義[優しい上司についた同期 編]

  よい上司の定義[差は開くがなすがまま 編]

  よい上司の定義[好機到来!シャカリキに 編]

  よい上司の定義[一見 優しい上司の心理 編]

  よい上司の定義[愛ある指導 編]

  よい上司の定義[部下の将来に責任をもつ 編]

  よい上司の定義[結婚式の招待状 編]



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設問集Ⅰ,Ⅱ,Ⅲと併せて、未回答の新しい設問集を入手し、考え方の根拠合致を含めて全問正解するまで、繰り返しこれに取り組んで下さい。さらの設問集は事務局さまに要望して下さい。


最終カリキュラム後1ヶ月毎に実施し、半年後(6回目のトライ)には、考え方の根拠合致を含めて全問正解するようにして下さい。 


以上




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