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お客様コード 「 NES 2(6) 」 企業組織論設問集 GSNES‐Ⅲ 解答

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企業組織論設問集 GSNES -Ⅲ

[ 解答 ]

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個人学習時点での記号( 〇 or ✕ )の正誤及び考え方の正誤について、自分に厳しくチェックしながら自主添削学習を進めて下さい。記号が合致していたからと言って安気になってはいけません。価値観を問う設問であり、学習です。自らの回答根拠が8割がた解説と合致していなくては「考え方正誤」欄に〇を記入することはできません。


 P ・・・ 個人の記号回答( P とは Personal のイニシャル )


 G ・・・ グループの記号回答( G とは Group のイニシャル )


 R ・・・ 正しい回答( R とは Real のイニシャル )


 考え方正誤 ・・・ 個人回答の考え方が正しかったかどうか 〇 or ✕ を記入。

            解説と8割がた合致していない限り 〇 にはならない。

            見当違い、或いは考え方が甘いということで ✕ を記入。


 納得受入れ・・・ 解説を確認して納得できたかどうか 〇 or ✕ を記入。

            ✕ の場合は、〇 になるまで繰り返しテキストを読み返す。

            または研修同期生或いは講師に質問する。



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【第1フェーズ】

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設問1.リーダーシップは全社員が~リーダーシップを発揮しなくてはならない。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・リーダーシップは「ある組織の中で、特定の目的、目標に向けられた、コミュニケーション手段を介した対人間関係の影響力」であり、全社員が上も、下も、横も、斜めも、全方位に対して発揮していかなくてはならいものである。指示命令や権限などがリーダーシップであると勘違いしている向きが多いが、例えば影響力の弱い上司が指示命令をすると、従わない者がいたり、集団の中で指示命令の内容がすぐに有名無実化してしまったりする。これでは「指示命令はしたもののリーダーシップを発揮したとは言い難い」のである。つまり現象としては「リーダーシップの脆弱な上司が指示命令をした。だから指示命令が徹底されなかった」ということだ。リーダーシップは職位に付随した権限ではなく、個人に付随した影響力であり、いうまでもなくそれは個人の能力である。特定の職位に就けば自然にリーダーシップが身につくわけではない。そもそもリーダーシップ能力のある者を特定の職位につけるべきである。組織の新陳代謝は必然なのであるからして、当然ながら組織の一員としては、若いうちからリーダーシップ能力を培うべくトレーニングをしていかなくてはならない。


設問にある「新入社員のリーダーシップ」について、最もわかりやすい例えを挙げるなら、上司や先輩各位の「部下・配下の指導育成」という役割と責任をより以上に果たさせようとする影響力の行使が挙げられる。それは朝一番に出社して気持ちの良い挨拶で上司や先輩を迎えるとか、上司や先輩の雑務を率先して引き受けることにより指導育成の時間を創出したりその意欲を掻き立てたりとか、指導に対する感謝の念を素直に表現するとか、一度教えられた事柄については都度完全にマスターするよう工夫、努力したりして強い成長志向性を表現するとか、そうした行為の複合によって機能するものである。伸び悩み、仕事に対する適応に時間がかかってしまって、結果自分がその仕事に対する適性がないものと勘違いして早期離職をする若者が多いが、そうした場合の多くでは、新人としてのリーダーシップの不足が原因しているものである。



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設問2.人間の相性で「合う」「合わない」は~返ってマイナスとなる。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・「なにもしない」ことによって、特定の目的、目標に向けて影響力を発揮することになるなら、それも立派なリーダーシップである。例えば直接的になにかの働きかけをすることによって、明らかなマイナスが予見されるのであれば、敢えてなにもしないことによって企図する結果が実現される可能性を高めるという影響力の行使の仕方もあるのだ。もちろんその理由として、働きかける相手との相性が悪いからということも往々にしてある。人間の相性で、合う、合わないは仕方のないことなのだから。しかしだからと言って、これ即ち消極的なリーダーシップであるかというと、答えは「No」である。成果を強く希求するが故になにもしないことを選んだのであれば、それは成果に対してはむしろ積極的な選択をするわけで、尚且つそのことによって望まない結果が導き出されたとしてもその責任を負うということであるなら、責任を負いたくない症候群にある人々ならついついどうでもいい余計ななにかをやってしまい、後の責任逃れの材料をつくりたがるところだが、それさえを我慢して敢えてなにもやらないわけだから、それそれですこぶる忍耐が要る。だからその分、充分に積極的なリーダーシップだと言えるのである。


企業におけるリーダーシップは、4つの役割と責任を果たすための影響力である。だから、仮にどのようなスタイルのリーダーシップを発揮したとしても(なにかをすることによるリーダーシップ、なにもしないことによるリーダーシップ)、結果として4つの役割と責任がうまく果たせなかったら、それはリーダーシップの欠如ということになり、責任をとらなくてはならない。責任をとるという前提では、なにもしないというリーダーシップのスタイルでさえ、敢えて選ぶのであれば、敢えて=積極的なスタイルと言える。


また問題を異なる切り口から捉えても答えは「✕」となる。特定の相手との相性が悪く、直接その相手に働きかけるのがマイナスとなるようであるなら、相手の周囲に働きかけたり、或いは相手の周囲にいる自分と相性の合う人間に働きかけたりなど、矛先を変えれば、いくらでも一般論としての積極的スタイルでリーダーシップを行使していくことができる。



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設問3.望ましい管理者とは~スタイルが終始一貫して変わらないものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・望ましい管理者とは、そのリーダーシップのスタイルを積極的に変化させていくものである。人間の感情はコロコロと変わる。だから影響力行使のスタイルも、あの手、この手で積極的に変えていかなくてはならない。リーダーシップスタイルの変化をもって「部下が安心して仕事ができない」と苦情を申し立てる向きもあるが、どうだろう。仕事は安心してするものなのだろうか。仕事は緊張してやって貰わなければ困る。しかしそれは、目的や目標に対する緊張であり、問題や課題実現、或いは職場活性や自己成長(部下・配下指導育成)に向けられた緊張でなければいけない。そうでなければ安心が慢心、慢心が怠惰、怠惰が惰性、惰性がミス、事故、信用の失墜へとつながっていってしまう。但し、過ぎたる緊張は生産性を落とす。もちろん低すぎる緊張もそうだ。マンネリ化しない程度に、しかし行き過ぎた緊張でもなく、適切な緊張領域を維持する影響力の発揮が重要である。因みにリーダーシップスタイルの変化が乏しいと、周囲は緊張感を失っていく傾向にある。



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設問4.リーダーシップという観点で、その言動は常に模範的であるべきだ。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・設問3.の解答根拠にも含まれるが、リーダーシップのスタイルは積極的に変化させるべきであって、変化に乏しいと影響力という観点ではマイナスになる。また変化に乏しい場合は、周囲に対して一定の心的圧力をかけるようになるので弊害があると言わざるを得ない。例えばあるチームメンバーが、常に模範的な言動ばかりであったなら、それは周囲に対して「言動は模範的であるべきだ」という無言の圧力をかけることとなり、必ずしも模範的ではない一面を自覚しているチームメンバーがいた場合、そのチームメンバーは自らの存在を過小評価してしまいがちとなる。つまり自信の喪失である。また模範的な言動ばかりのチームメンバーがいると、他のチームメンバーが委縮して自由なで柔軟な発想、言動を発揮できなくなったり、ときに常に模範的であるチームメンバーをやっかむようになってチームに軋轢が生まれるなどの現象も起こる。良いところもあり、悪いところもある。それが人間。安全と品質、顧客価値に直結するようなシーンではミスは許されないものの、そうではないシーンでは肩ひじ張った言動ばかりを繰り返すことにより組織や組織文化、個人の発想を硬直化させたり、そのことによって減点主義的な発想が蔓延り挑戦意欲が減退したり、言論での他者攻撃が横行したりする場合があるので注意が必要だ。要所は抑えるものの、その他については、上昇志向を前提としながらも人間らしい言動で立ち居振る舞えるようにしたい。



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設問5.ビジネスにおける~の両方が高いスタイルである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・設問3.4.の回答根拠に含まれるが、基本とすべきリーダーシップスタイルの領域を限定することによって、「基本はここだ」という先入観が働き、その領域のリーダーシップスタイルに固執するようになってしまう。つまりそこに偏りが生じるということ。そしてリーダーシップスタイルの積極的な変化を阻害するようになる。



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【第2フェーズ】

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設問6.コミュニケーションが不足すると~心がけるべきである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・「コミュニケーションが不足すると組織内では様々な問題が発生する。」・・・このことに異論はない。それは組織内に限ったことではなく、一般にどのような場面、世界でもそうだ。しかし、その後に続く文章では「コミュニケーションは、それ自体独立した重要な職務行為であり、~」としており、これについては完全な間違いである。「✕」の根拠はここにある。コミュニケーションそのものは独立した職務行為ではなく、職務行為の手段に過ぎない。職務を本質的表現で4つ挙げるなら、それは「目標達成管理」「問題解決」「職場活性」「自己成長及び部下、配下の指導育成」の4つということになる。そして、これら4つの役割と責任を果たすための手段は唯一コミュニケーションである。テレパシーや念動力、テレポーテーションといった特殊な能力が使えない我々にとって、現実世界でなにごとかを推進していこうとするなら、そして一人の力ではなに一つ成し遂げることのできないビジネス世界にあっては、その手段は唯一コミュニケーションである。唯一の手段であるが故に、これに不具合があると様々な職務に悪影響が起こる。実際問題として、仕事上のトラブルのほとんどの原因として、コミュニケーションの不足や不調が挙げられる。唯一の手段であるからには、これが悪ければ全てが悪くなるのは当然だ。故に大変重要な手段であると認識されている。しかしこのことに目眩ませられて、大変重要という部分だけが過剰に増幅して意識され、結果、コミュニケーションが職務行為そのものであるように錯覚してしてしまうケースが間々ある。これは行き過ぎた考えであり、もちろん誤解である。こうした錯覚に陥ると、とにかくコミュニケーションをとうろう、とろうと、強迫観念的にコミュニケーション時間の確保ばかりを気にするようになってしまい、そのうち仕事そのものをする時間が足りなくなるというような本末転倒の事態になりかねない。設問文章では「~社員一人ひとりがこれに可能なな限り時間をかけるよう心がけるべきである。」としているが、強迫観念に陥った人々は、こうしたことを言い張るようになってしまう。ここにも「✕」の根拠がある。成果を一定としたときには、コミュニケーションの量はより少なく、より簡素であるべきである。だからこそ生産性が担保されるようになるのだ。ビジネス論としては、コミュニケーションはより少なく、成果はより大きく。これが基本。それを実現するために考えるべきは「いかにしてコミュニケーションの質を高めるか」ということである。



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設問7.コミュニケーションの知的能力が~相手を説得しやすくなる。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・コミュニケーションの三本柱は「枠組みの理解」「情的コミュニケーション能力」「知的コミュニケーション能力」である。この三つの柱がコミュニケーションの中に確りと構築できれば、コミュニケーションの質は高まる。延いては説得の勝率も高まる。しかし設問では、知的能力に限定して、この力が増せば即ち説得力が増すとしているので、「枠組み理解」「情的コミュニケーション」についての記述が抜け落ちている。よって「✕」。



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設問8.上司と部下との間で「相互理解の欠如」が~伝わっていないからである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・「相互理解」とは、即ち相手の立場であったり、性格であったり、価値観であったり、その他諸々相手の枠組みの理解を相互に促進させることを言う。つまり「相互理解の欠如」が生じる最大の原因は「相手の枠組みの理解」不足なのだ。「相互理解の欠如」=「相手の枠組みの理解の不足」があるからこそ、結果的に職場事情や顧客情報を含めた業務遂行上の事実が相手に正確に伝わらないのである。相手の立場や価値観、性格などを考慮し、それを尊重すれば、自ずと相手に伝えるべき情報のプライオリティとボリュームが判明する。



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設問9.相手の発言や考え方の誤りに~傾聴が必要である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・傾聴が必要なのは、相手の枠組みを理解するためである。もし設問文章のように「相手の発言や考え方の誤りにいち早く気づき、指摘をする」となれば、いち早く指摘をするために、傾聴しているその最中に話を遮ったり、否定をするということになる。傾聴しているときとは、即ち相手が自分の枠組みそのもの、若しくはそれに関連することを話している最中であり、もしそれを否定したり、遮ったりすれば、相手は不快な気持ちになり、二度と枠組みを語らなくなる。例えば、部下がある顧客対応に関する判断について上司から質問を受けたとする。そして答え始める。「~というのも、実は私、高校時代にバスケをやっておりまして、たまたま強豪校にいたことからレギュラー争いも過酷でして。でも顧問の先生からの教えで『あきらめないこと』『熱意を失わないこと』を・・・」。そこですかさず上司がこう遮って、指摘をしたらどうだろう。「お前の部活の話なんかどうでもいい。俺は仕事の話をしてるんだ。そもそも熱意だけじゃビジネス世界、なんともならんぞ。そんな体育会系の考え方をしとるから、この程度の書類の精度で押し切ろうなんて幼稚な発想になるんだ。そもそもお前はだな・・・」。はい。アウトである。枠組みというのは人生のバックボーンであり、また個性を形為す重要な要素群である。人生や個性を否定されておもしろい人はいないだろう。よって、こうした対応を受けた部下は、枠組み紹介を遮り否定した上司に対して二度と枠組みを語ろうとしなくなる。部下の枠組み情報量の少ない上司は、益々部下の枠組みに応じた情、知コミュニケーション力の妥当性を失っていき、結果、コミュニケーションはどんどん不調になっていくのである。相手が枠組みに関する話をしているときには、これを遮ったり否定してはならない。一方で、ビジネスコミュニケーションであるからには、枠組み以外の話で、例えば事実、論理、推理など用件に関する会話であれば、もちろん「良い・悪い」「適・不適」の判断がついて廻るのは当然であろうし、重要な確認事項であれば一時的に話を遮って確認するような場合も出てこよう。忌避しなければならないのは、枠組みの会話における遮りと否定である。



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設問10.組織内でのコミュニケーションが不調の~を講じることが肝要である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・「俺にも非はある。しかし奴にも非はある」というようなセリフを想像してみて欲しい。しかもその非の割合が「半々」であったなら。その次に出てくるセリフは「おあいこだ」「お互い様だ」「いってこいだ」といったようなものが続くのが相場であろう。そしてピリオド、決裂だ。こうなると、それ以上の改善がなかなか見込めない。それが人間という生き物だ。だから改善を望むなら、そのような心情へと導くことができる内言が必要となる。そこでこうしたセリフが言えるようにならなくてはいけない。「今回の件は、全面的に私が悪かった」と。つまり、組織内でのコミュニケーションが不調の場合は、伝え手に100%、受け手に100%の原因があるものと考え、それぞれが100%自責で善後策を講じることが肝要なのである。伝え手は「相手の枠組みを十分に理解していたか」「相手の枠組みに応じた情的コミュニケーション能力は発揮できていたか」「相手の枠組みに応じた知的コミュニケーション能力を発揮できていたか」などなどを検証し、善後策を考えるべきだろう。受け手も同様「相手の枠組みを十分に理解していたか」「先入観で相手に対して用意するスクリーンが小さくなってしまっていなかったか」などを検証し、善後策を考えるべきだろう。ここでは事実について語っているのではない。考え方について述べているのである。「足して100にならなければおかしな話になる」というのは偏屈な発想だ。人間学を踏まえ、改善の可能性を高める発想を紹介しているのである。



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【第3フェーズ】

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設問11.企業組織では、休日休暇~一番効果的な動機付けとなる。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・追って告知される通信教育を受講することで、しっかりと考え方を学んで下さい。通信教育をお楽しみに。



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設問12.人間は誰でも欲求を持っているが、~を持ち合わせている。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・追って告知される通信教育を受講することで、しっかりと考え方を学んで下さい。通信教育をお楽しみに。



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設問13.仕事に不満を持つ~やる気を促進させる最善策である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・追って告知される通信教育を受講することで、しっかりと考え方を学んで下さい。通信教育をお楽しみに。



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設問14.職場風土の怖さは、~に圧力をかけるようになることである。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・追って告知される通信教育を受講することで、しっかりと考え方を学んで下さい。通信教育をお楽しみに。



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設問15.社員がやる気を持続しているときは、~満足している場合である。


正しい答え(R)・・・〇


解答の根拠・・・追って告知される通信教育を受講することで、しっかりと考え方を学んで下さい。通信教育をお楽しみに。



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【第4フェーズ】

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設問16.活性化した職場では、チームメンバーに笑顔が絶えないものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・職場活性の決定的要素は生産性の向上である。生産性のテーマをなににするかによっては、職場活性とチームメンバーの笑顔との関係に一定の因果が認められる場合もあろうが、それでも限定的と言わざるを得ない。そもそも設問文にあるように「笑顔が絶えない」とするなら、そうした職場の緊張感はかなり低いと考えなくてはならない。生産性は過ぎて高い緊張領域と、過ぎて低い緊張領域、つまり安心領域では低下するものであるからして、笑顔が絶えないとするなら、それは生産性が低い状態であると推理するのが妥当である。



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設問17.活性化している職場では、~とする力が高いものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・情報をより多く取得しようとすれば、一対一で情報のやり取りをしている限り、「相手から引き出そう」とするエネルギーが高まろうもの。しかし情報をより多くのメンバーへ行きわたらせようとすれば、一対多数の情報のやり取りを旨とするようになり、必然的に情報を「発信しよう」とするエネルギーが高まろうもの。もちろん、その方が1回のコミュニケーションで、よりたくさんの人に情報がいきわたるのだから効率的、つまり生産性が高いのである。生産性が高い、つまり活性化した職場では、メンバーが他のメンバーへ情報を発信しようとする力が強く働くものである。結果、いちいち引き出さなくても、必要なことは大抵周知されているようになり、結果として収集の力ではなく発信の力の方が高い職場ということになる。朝礼やミーティング時に、司会役が「他に何かありますか?」と言うや否や「はい」「はい」「はい」と次から次に発信者が後を絶たず、結果司会役が「1人〇分以内でお願いします」と戸惑うくらいの職場であれば、活性化した職場と言えるだろう。他方、司会役が水を向けてもシーンと静まり返っているようでは、不活性の極みと言えよう。



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設問18.企業における組織の究極の理想は、~一人になることではない。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・生産性が高いとは、「より少ないインプットで、より大きなアウトプットを導き出すこと」である。例えば、より少ない人数で、より大きな成果が挙げられるようなることである。だとすれば、企業組織のボリュームに関する理想は「より少ない人数であること」であり、それが組織と言えるかどうかは別にして、より少なくなる方向で人数が減少していけば、究極「一人になる」わけで、つまり「企業における組織ボリュームの理想はメンバー数が一人でも少なくなることであって、究極一人になることである」ことが正解となる。設問文章ではそうした考え方を否定しているので「✕」。企業活動には常に生産性がついて廻る。



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設問19.職場の活性化は一定のストーリー性を~いくべきものである。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・企業において生産性は常に最高の状態でなくてはならない。そしてその最高の状態を当たり前のように維持しながら企業活動が為されていかなければならない。なぜなら、生産性が高いからと言って、だから会社が倒産しないかというと、それとこれとは別の話なのだから。生産性が高い状態を維持するのは、言わば企業活動の前提のようなもの。前提は前提である以上、常に整っていなければならない。企業活動の目的は「利益の追求と社会への貢献」である。生産性は目的ではない。前提なのだ。


例えば、「フィジカルの強い選手ばかりを集めたサッカーチームが必ずしもどんな大会でも優勝するかと言ったらそうではない」ことに似ている。個々の選手のフィジカルを高めることは前提に過ぎず、プロサッカーチームの場合、その目的は「勝つこと=優勝すること」である。勝ち続け、優勝するためには対戦チームと対戦チーム別の戦術の研究、大会を勝ち抜くための戦略が必要になる。またこれに加えて戦いの最中に発生する様々な問題に対する対応力や、解決力などが決め手になってくる。フィジカルの強さは前提に過ぎない。


職場の生産性を測るための様々な指標があろう。これらの指標は、人数に応じて、またその他使える経営資源に応じて最高の状態でなくてはならない。徐々にそのうち高めていこうとする考え方は忌避しなければならない。万一、今現在生産性が低いと認められる指標があるなら、それは職場が問題に直面している状態と捉え、可及的速やかに対処し、最高の状態を回復しなければならない。職場活性コミュニケーション5則が徹底している職場であれば、一石を投じればすぐさま活発な議論が展開し、いち早く仮説に辿り着き、いち早くそれを行動で検証し、いち早くそこから更なる仮説を導き出し、また行動で検証しと、この繰り返しによって早々に最高の生産性を回復するものである。この意味で、高い生産性を維持していくうえで、職場活性コミュニケーション5則の徹底は基礎の基礎ということになろう。



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設問20.沈滞している職場を活性化させる~の能力向上が先決である。


正しい答え(R)・・・✕


解答の根拠・・・能力向上には時間がかかる。しかし最高の生産性の維持=職場活性は、常に「今現在最高」であることが基本。仮に不正常な事態として職場の生産性に異常が認められたとしたなら、それを即刻回復しなければならないのである。にも拘らず時間のかかる能力向上が先決とはこれ如何に。沈滞=不活性=生産性が低い職場を活性化させるうえで、最も短時間で行える対策は「意識の向上」である。誰かが力強く正論と不足を主張し、厳しく原因を指摘すれば、またそれに同調する正しい感覚をチームメンバーが備えていれば、極めて短時間で意識は高まり、それに伴い行動も変容し、生産性は回復するものである。但し意識は短時間で上昇、回復するものの、しかしそれが長続きしないのも事実。一度上昇、回復させたなら、低下しない工夫と仕掛けづくりが必要である。他方、メンバー一人ひとりの能力向上は、これ(職場活性)とは別に、自己成長及び部下,配下の指導育成の一環として、日頃から地道に行い続けていくべきものである。人間、一朝一夕に成長するものではないのだから。



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設問集Ⅰ,Ⅱと併せて、未回答の新しい設問集を印刷し直し、考え方の根拠合致を含めて全問正解するまで、繰り返しこれに取り組んで下さい。さらの設問集は事務局さまに要望して下さい。


最終カリキュラム後1ヶ月毎に実施し、半年後(6回目のトライ)には、考え方の根拠合致を含めて全問正解するようにして下さい。 


以上




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