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お客様コード 「 EKG M17 」 設問集GSI 回答根拠

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お疲れ様でした。日頃意識しないようなこと、考えないようなことを意識し、考えた時間は新鮮なひと時ではありませんでしたか?

人間は慣習の動物です。つまり「慣れ」るのが得意なのです。どんなに高度なことであっても、一度できてしまえば、あとは繰り返せば繰り返すほど慣れていきます。

しかし「慣れ」とはエネルギーの省力化のことを言います。慣れるに任せるばかりでは、どんどんとエネルギーが省力化され、その延長線上で思考エネルギーも行動エネルギーも矮小化していき、つまるところマンネリ化するわけです。

ですから「慣れに任せておく」だけではいけません。

考えの切り口を変えてみる。思考パターンを変えてみる。更に効率化、高品質化、高満足度のアウトプットを模索してトライ&エラーを繰り返してみる。そうした飽くなき戦いの連続線上に仕事の充実、成功、人生の充足、幸せがあるのです。

さて、そうした一助として頂くために、皆様には事前学習で「企業組織論設問集」に取り組んで頂きましたが、本日は時間の都合でこれについての十分な解説ができませんでした。但し、解説のベースとなる基礎の部分についてはしかとご理解頂けたと考えております。

よって、あとは研修で学んだベースとなる考え方を踏まえながら、設問集の各設問につき下記の解説を読んで真偽を確かめておいて下さい。貴重な振り返り学習となることでしょう。




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企業組織論設問集 GSI 回答根拠[概要]
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設問№1.企業組織において、社員に課せられる責任と役割の大部分は~

設問文書は目標達成管理ばかりを取り上げている。他の三つの役割と責任に触れていないにも関わらず「責任と役割の大部分」としているので・・・[×]


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設問№2.企業における管理者の存在意義は、目標業績達成に向けて~

管理者の役割と責任も「目標達成管理」「問題解決」「職場活性」「自己成長及び部下,配下の指導育成」の四つ。なにをもって「とりまとめる」とするのかは別として、その存在意義が「目標達成管理」「自己成長及び部下,配下の指導育成」に集約されるとするならば、他の2つの役割と責任を放棄したことになるので・・・[×] 

尚且つ「面倒をみる」とは、やっかいなことを引き受ける或いは世話を焼くというニュアンスが強く、必ずしも指導育成とイコールではないので、このことを踏まえれば余計に・・・[×]


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設問№3.職場における問題が発生した場合は、それは管理者自らが~

部下にも「問題解決」という役割と責任がある。そして基本的には、職場内の問題は職場メンバーが解決すべき領域にある。管理者は職場と職場外の世界との接点領域で問題解決をすべきである。

管理者が職場内の問題解決に首を突っ込んでばかりいると、この領域(職場と職場外の世界との接点領域)での問題解決がはかどらず、その職場はより大きな組織の中で次第に弱い立場となっていく。

但し、職場内の問題解決であっても、職場メンバーにその問題を解決する実力がない場合或いは問題に直面してひっ迫している場合は、応用編として管理者が入り込んで率先垂範型のリーダーシップを以て問題解決をしていかなくてはならない。

設問文では「応用編である」旨が述べられずに職場内の問題を管理者が解決すべきとし、尚且つ役割放棄とまで明言しているので・・・[×]


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設問№4.社員の指導育成は、一義的には人事教育部部門の~

社員に課せられた四つの役割と責任及び機能構図に、明確な役割・責任として「自己成長及び部下,配下の指導育成」が挙げられている。つまり、社員の指導育成の一義的な役割・責任は本人にあるということ。

そして()書きの補足の通り、二義的な役割と責任は上司にあるということ。

一義的な担い手である本人と、二義的な担い手である上司が、仕事を通じてこれを実践していこうとする共同作業が「On the Job Training=(OJT)」である。

言うまでもなくこれが企業教育の基本であり、即ちOJTこそが企業教育の王道なのである。それを補完する位置づけにあるのが人事教育部門である。

よって、人事教育部門に社員の指導育成の一義的な役割があるとする設問文は・・・[×]


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設問№5.職場メンバーは、所属する職場を活性化する役割を~

役割と責任は表裏一体である。役割だけが存在して責任が問われないということはあり得ない。役割があれば、その役割を果たしたか否か、つまりその役割を担うことで要求又は期待される成果を具現できたかどうかの観点で責任が問われる。

職場メンバー一人ひとりに「職場活性」という役割責任がある以上、当然のことながらその一人ひとりに「職場活性」の責任がある。

一般論として「責任をとらされる=処遇上の処罰を受ける」のは組織の長であることが多いが、だからといって配下各人に責任がないというのは暴論。処遇上は責任をとらされなくとも、成果が不十分であるならば職場メンバー一人ひとりが自ら責任をとらねばならない。

しかしそれは辞表を提出することではない。十二分な善後策を講じ、要求または期待される成果具現に向けて懸命なるリカバリに励むということである。よって...[×]


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設問№6.ビジネスにおいて問題があるということは、即ちそれはマイナス~

あるべき姿を基準と捉えた場合、現状がそれに満たない場合はあるべき姿と現状との間にギャップがあることになる。即ちそれは、あるべき姿に対してのマイナス要素である。

しかし、これは直面する問題或いは発見する問題を考えた場合に限る。創造する問題の2つ目のニュアンス「より良く成長する」「進化する」場合においては、あるべき姿と現状とのギャップは、あくまでも現状を是とした場合のプラス要素であり、このギャップを埋める、つまりプラス要素を具現することによって、現状で困っていないのに「もっと良くなる」こととなる。

問題の三類型を前提にした場合、ギャップとは一概にマイナスとは限らないのである。

設問が直面する問題或いは発見する問題に限っての限定的な文章であれば、これを否定する要素はないが、そうではないので・・・[×]


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設問№7.問題とは基準からの逸脱という面をもっている。この場合~

確かにあるべき姿を基準と捉えた場合、直面する問題や発見する問題では、それに対する現状を「基準からの逸脱」と捉える。

さて、その基準だが、企業毎に全て文書化されているかと言えば決してそうではない。いくらISO等の教育がしっかりなされていても、すべての業務のあらゆる基準を文書化することはできない。なぜなら、基準は時代の変遷と共にどんどんと変わっていくからである。

時代といった大げさな表現を用いなくても世間を騒がすような事件や事故がある度に、また、社内での事情の変化の度にそれに呼応する形で基準そのものもどんどん変化していく。

仮に、業務のあらゆる基準が文書化されているとしたら、決められた基準で判断し、決められた基準に則って対処していけばあらゆる業務が完遂できるということになり、それは変化常ない現実を無視している、つまり現実離れしているのである。

こういう感覚を持つ者は、現実や世の中の動きを無視してマニュアルに頼りきり、マニュアル内容を実践しただけで、あたかも仕事を完遂したような錯覚に陥る。

問題という概念による基準とは、もちろん企業毎に文書で規定化されたものも言うが、それを含めて世の中の時々刻々の変化によって呼応進化する「あるべき姿」なのである。よって・・・[×]


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設問№8.問題解決において決め手となる能力は~

問題解決能力は総合力であり人間力そのものだ。一つ、二つの領域的な能力に依拠するものではなく、当然、特定の能力が決め手となるわけではない。ある局面で決め手となった能力が、事後、暫くの間、決め手として象徴的にイメージされることはあるが、しかし、結局のところ総合力によって問題解決は成る。よって...[×]


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設問№9.直面する問題を解決するためには、関係者を集めてじっくりと~

問題解決三つの肝...それは「あの手この手」「積極果敢」「スピード」。これらは問題の三類型に依らず基本。とりわけ、直面する問題は「待ったなし!放置するととんでもないことになる」わけだから、一分一秒、その初動からたたみかける様なスピード対応が求められる。じっくり原因追究、対策立案をしている暇はない。よって・・・[×]


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設問№10.問題の原因には、一般に自責の部分と他責の部分とが~

 例え自分に直接的な原因がなくとも、敢えて積極的に探す。そして、わずかでも自責の原因が考えられるのであれば、それがどんなに弱い因果であっても、それを潰すべく自責で対策を立案する。

問題解決に当たる全ての人がこういう姿勢をもっていれば「あの人が○○してくれたら解決する」「会社が××してくれたら改善する」といった他責の対策が減り、すべからく「私が○○する」というものになる。当然、その「私がする」ことは「私にできること」「私がやるべきこと」として最も相応しいものとなる。

他責で対策を立てるのは簡単だが、結局のところ、あてにしていた他者がこちらの望む行動をとってくれなければ問題は解決しない。「あの人が」ではなく「私が」という自責の対策が増えれば増える程、対策の実行性は高まり、従って問題解決の可能性も高まる。

しかし、問題の原因追究においては、自責に偏り過ぎると逆に問題を正しく捉える=概念化することができなくなる怖れもある。因追究においては自他責両面から等しい力でこれを行い、対策立案のみ自責で行うのがセオリーである。

設問文章は原因追究に限って「自他責両面を等しく・・・」としているので・・・[○]


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設問№11. 職場で問題解決を進める場合、取り組む問題解決に不慣れな~

職場の問題解決のプロセスは、全員が議論に参画して「燃える」ことが大切。わからないからといって議論に参画しないと、結局、対策の役割分担を振られてもこれに熱中、没頭することができない。

これでは対策実行者が真面目な人間であったとしても、いわゆる「腰が引けた状態」「小手先の対処」となってしまう。なにせ「言われたことをやるだけ」なのだから。

従って、例えよくわからなかったとしても、わからないなりに主張、質問、確認し、熟練者にはない新鮮な視点で議論に参画することが肝要。

こうすることで、ともすると応用編に走りがちな熟練者も初心に戻りやすく、基本から逸脱して結果オーライを目指しがちな問題解決時の議論にブレーキがかかるなどの効果もある。

そして、わからないなりにも議論参画した分だけ、その問題解決が心的に「自分のもの」になっていく効果も絶大。自分のものになって行くからこそ、対策の実行に及んで現実に合わせて対応を応用させていくことができるようになる。

よって「不慣れな者は大人しくしていろ」とする設問文章は・・・[×]


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設問№12. 問題解決実務で重要なことは、原因追究や対策立案の討議で~

問題解決のプロセスで充分に議論に参画し、しっかりとした概念を共有できた者であるなら対策を実行中に柔軟な状況対応が可能となる。

どんなケースであっても「現場は生きている」。それは問題解決でも然り。

問題解決の現場第一線では、どんなに練られた対策を実行していても、その尻から状況が変わり、それだけでは不十分となってくるケースが間々ある。現場は生きている。刻々と変わっていくのである。

然るに状況対応、応用というものが求められるのは至極当然のことである。よって・・・[×]

その状況対応、応用がある程度適切に可能となるには、前提として問題解決の議論に充分に参画していることが求められる。


※但し、好き勝手と勝手は違う。施策の実行者が好き勝手するのは論外。


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設問№13. 問題解決型人財(人材のワンランク上位レベル)になるためには~

失敗からは創意工夫を、成功からは繰り返すことを学ぶ。従って人間の真の学習は失敗から学ぶことによってなされるのである。それなのに、失敗を排除してしまったら、それは叱責を受けるような事態は引き起こさないのだろうが、しかし学ぶことがほとんどなく、人としての成長は停滞し、それが一定期間続くと堕落する。よって・・・[×]

但し、失敗から学ばず、ただ失敗を繰り返すだけなら論外。失敗が重要なのではなく失敗から学ぶことが重要。

また、ビジネスにおいては「許される失敗」と「許されない失敗」とがある。特に製造業の現場第一線における「安全」「品質」に直結する失敗は当然ながら許されない失敗。これについては徹底した未然防止、排除が必要。

一般論としての「許される失敗」と「許されない失敗」については下記を参照。

 ブログ教材「講師四方山話 ライフワーカーズ」の
   カテゴリ「◎若者たちへの心路指導」「☆4.就活から就労へ」の

       「4-09.失敗の記憶が昇華するとき」 を参照のこと。


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設問№14. 有能な管理者は、日常業務を行いながら、眼前の個別具体的な~

管理者が日常業務に関する直面する問題に没頭し、それが常態化すると、その管理者は日常に埋没しがちとなり、結果、注意深く俯瞰、観察することによって見えてくる発見する問題を見つけにくくなり、且つ問題を創造している余裕もなくなってくるので、その管理者率いる組織は場当たり的な仕事をするようになって行く。

このような職場では、管理者が一見頼もしく直面する問題を次から次に解決しているように見えて、実は直面する問題に発展する以前の発見する問題の抽出、そしてそのことによる問題の芽を摘むことができないので、いつまで経っても直面する問題に振り回されっぱなしということになる。

そして、創造する問題に取り組む余裕も生まれないので進歩もない。よって・・・[×]


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設問№15. 発見(潜在)する問題解決と直面する問題解決は~

発見(潜在)する問題とは、即ち直面する問題の芽である。

あるべき姿と現状とのわずかなギャップ(わずかだからこそ「発見」しなくてはならない)は、今現在とりたてて困っているようなものではないが、これを放置しておくと、そのギャップは徐々に広がり、やがて限界点を超えた瞬間にタガが外れたように一瞬のうちに許容範囲を超えて拡大する。つまり直面する問題化する。

直面する問題の大半がこのようにして発生している。

従って、直面する前の芽の段階でこれを発見、改善、解決することができれば、つまり問題の芽を摘み取っておくことができれば直面する問題は減るのである。即ち発見する問題が増えれば(発見、改善、解決することが多くなれば)直面する問題の数は反比例して少なくなっていくということ。よって・・・[○]


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以上




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